天津港箱货公司人力资源开发研究（二）(12)

　　6.3.4加强沟通，确保用人计划有效
　　针对这个问题，一方面要提高人力资源部的组织协调能力，另一方面也要提高人力资源部对公司各个部门业务的熟悉程度。

　　（1）为了确保各部门提供信息的准确性，人力资源部加大与各部门的沟通，并增加核对次数；

　　（2）利用内部或外部审核等机会，使各部门经理层能有更多机会到其他部门去考察，了解其他部门的运作情况；

　　（3）有针对性地设计课程，帮助大家熟悉不同部门的职能和运作模式。

　　6.3.5强化工作分析，深入把握培训需求
　　强化工作分析，深入把握员工培训需求，使培训的点与面更加紧密结合成为有机的整体。针对有些培训过于肤浅，没有真正针对公司真正要求的情况，公司决定进一步加强更加细致的工作分析工作。比如，针对典型的问题，召集相关人员进行工作分析，了解问题发生的原因，给出解决方案，并制定相应的培训计划。这样生动的例子，不仅可以让员工容易理解和接收，而且也可以让大家知道，培训需求的把握不仅仅是通过需求调查表，对公司业绩中明显的问题的分析和解决方案本身也就是公司最需要的培训课程。

　　6.3.6建立系统的公司绩效管理体系
　　暴露出来的问题正说明公司绩效管理体系准备的不充分、不全面，所以，公司应该加强推进绩效管理体系的建立和运行。一个完整的绩效管理体系，应该包括绩效计划、绩效过程观察与控制、绩效考评、绩效反馈四个环环相扣的方面，伴之以开放的、持续的、全过程的沟通，同时将绩效考评结果应用于员工的薪资分配、培训、岗位变动、职务升迁等。具体讲，在设计绩效目标和拟订绩效计划时，应以企业战略为导向，以完成公司的任务为绩效管理的目标。在设计绩效考评指标时，采取定性指标与定量指标相结合的办法，因地制宜地对考核指标进行合理取舍，防止绩效考评指标设计不当造成误导性，并且应事先制定考评标准和绩效管理制度来进行，要对可能出现的偏差进行必要的控制。绩效考评结束后，应及时将考评结果通过面谈的形式反馈给被考评者，同时将绩效考评结果与员工的薪酬分配及职业发展相挂钩。

　　6.3.7建立人才预备队进出机制
　　建立人才预备队进出机制：

　　（1）每三年为一个培养周期，三年以后就自动退出；

　　（2）每年年初招收新人进入人才预备队；

　　（3）完善人才预备队考核机制。

　　应该说，经过天津港箱货公司一年来的人力资源开发实践，再加上必要的反思，并从理念的再提升、用人计划、员工培训、绩效管理和人才预备队等几个方面又制定了相应的对策。这样一来，人力资源开发就更加有了保障。当然，天津港箱货公司还存在着诸如发展过快、管理落后、激励手段单一等多方面的问题，人力资源开发也只能解决其中一部分问题而已，所以，天津港箱货公司还必须积极导入各种先进的管理方式和方法，完善现代化企业制度，真正从制度上、观念上、管理方法上、资金上等方面实现根本性转变。只有这样，天津港箱货公司才能彻底改变种种弊端，实现企业新的飞跃。

　　结  论
　　港口物流这个行业整体发展非常快，而很多企业内部管理没有跟上，所以一般都会出现人力资源管理组织机制不健全，观念及方式陈旧，一些港口物流企业员工层次梯队不合理，员工年龄老化，知识技能低下，满足不了新市场、新业务的要求，有些企业还没有树立人力资源开发的思想，重使用、轻培养，培训花架子，没有什么效果，绩效管理重数据、重结果，不重视过程，对员工的个人发展也不重视等。

　　这些问题都比较典型，有一定的共性。针对这些问题，本文进行了一些有益的探索：首先要建立健全企业的组织机制和用人机制，建立科学的人力资源管理和开发观念，引进适合本企业的方式和方法，下决心、花大力气改进员工层次梯队。特别是针对企业员工年龄偏大或两极化、知识技能陈旧的不利情况，有效利用社会资源，通过开发性人员培训， 切实提高员工综合实力和业务水平。引导“绩效考核”向“绩效管理”过渡，真正强化员工对企业的归属感和忠诚度。逐步引入员工职业生涯设计理念，通过人才预备队等形式，提高员工参与程度，防止人才和潜在人才的流失，并实现员工和企业的共同发展和共同成功。

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