天津港箱货公司人力资源开发研究（二）(11)

　　6.2.3 过于急功近利
　　开展活动后，公司领导常常就会关注是否马上解决了什么实际问题，员工绩效是否有了积极的反映等，忽略了人力资源开发是一个长期性的工作，需要持之以恒。

　　6.2.4用人计划过于保守
　　由于有些部门负责人不愿意人力资源部控制他们的人数，再加上有些部门负责人担心万一出现紧急情况人员不够，所以规划人数时都过于保守，人数普遍都超编，导致来回扯皮，影响了团队合作氛围，也浪费了不少时间。

　　6.2.5培训深度不够
　　培训需求调查和策划时，主要考虑到公司整体素质比较差，希望进行比较全面地培训，所以常常注意的是面的把握，而忽略了培训深度的控制。比如，操作工培训时基本上就是按照操作说明书进行，针对性不强，效果不够理想。

　　6.2.6绩效管理缺乏系统性
　　绩效管理推行起来问题比较多，主要体现在：

　　（1）缺乏系统的绩效目标和刚性的制度约束，组织绩效与员工绩效相分离;

　　（2）没有建立系统的绩效考评系统，只有对员工的考评，缺少对中层管理者的绩效考评，员工绩效考核与实际工作相脱节;

　　（3）绩效考评标准模糊、不切实际，随意性强，绩效保证体系不严密，透明度不高，可操作性差。

　　6.2.7没有人才预备队进出机制
　　人才预备队是个创新，在天津港集团也没有先例，所以公司内部关注的比较多。一方面有人表示希望进去，另外一方面就是达到要求的可以退出预备队，可如果犯错误或者迟迟不能达到设计的要求，难道就让他一直呆在预备队吗？所以应该建立人才预备队的进出机制。

　　6.3 今后工作重点
　　天津港箱货公司人力资源开发策划方案实施一年多以来，取得了一些成效，但也存在着上述的一些问题，根据PDCA原则，天津港箱货公司确定了今后工作的思路和重点。

　　6.3.1树立持久战思想
　　人力资源开发工作是个长期的工作，一定要从上到下树立持久战的思想，所以，一方面要通过公司组织的各种各样的培训，另一方面也要加强自学，不断丰富自身的理论知识技能。

　　6.3.2加强对外部培训师的管理

　　由于公司每年委外培训占的比例比较高，如果外部培训不能保证很好的效果的话，公司年度培训目标将很难达成。但由于牵涉的是对外部培训师的管理，所以解决起来有一定的困难。经过讨论，大家把握了问题的关键，即:外部培训师最需要做的是尽可能深入地了解公司的特点，了解公司员工的特点，只有这样，他们才能设计出最适合公司要求、也仅为本公司所需要的课程。目前，公司针对管理层员工的委外培训比较多，因此管理知识和管理技能等方面的培训就成了委外培训的重头戏。但管理方面的培训本身比较抽象，常常需要受训员工能够在充分理解所教授知识和概念的基础上，结合公司实际情况进行思考，并应用于实际，从而产生效果。所以如果没有进行合适的、有针对性的课程设计，课程效果很难得到保证。公司员工的特点之一是素质普遍比较低，接受能力和举一反三的能力都比较差，这就更加要求培训师能设计出有明确针对性的培训课程了。

　　由于培训师对企业的了解深度将直接影响到培训课程的设计，特别是会影响到最有助于受训员工理解的案例设计。为确保外部来的培训师对企业足够熟悉，公司对合作过的培训师和培训公司进行了认真仔细的考察，在对培训效果和培训成本进行认真协调的基础上，与一家培训公司签订了长期合作协议，另外和一些经考察，培训设计的课程比较适合、培训效果也比较好的培训师建立了长期培训合作关系。不仅如此，公司还专门从外部聘请了一位有丰富员工培训经验的培训师作为公司培训顾问，由他对所有内外培训师设计的课程予以评审，保证课程设计的质量。

　　6.3.3 收集成果，激励士气
　　重视成果的收集与展示，收集成果，激励士气。由人力资源部牵头，对公司前一阶段活动效果比较明显的进行总结，将活动前后状况进行科学的对比，用公司自己的实例来说明活动的实际作用。同时，这样也对前一阶段工作比较突出的员工是一个有效的激励，提高了这些员工的积极性。在展示这些成绩的同时，也比较直观的告诉大家，效果的评估常常需要一段时间，这就一方面使得那些急于看到效果的人们看到确实产生了积极效果，另一方面也要让他们认识到，人力资源开发活动有其自身规律，效果也不可能马上可以得到验证的，这样就能统一认识，保证工作的平稳、有效进行了。

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