解读社区商业新模式(3)

商业地产

交换，在社区中任何一个项目建设都不是孤立的，花店、美容城、画廊、餐馆等在社区中的各种商业形态都是社区文化的载体。

社区商业配套——新的商机

在社区商业运营模式上，卫平具有前瞻性的战略眼光。他不仅在规划方面未雨绸缪，而且在对商业包括其他配套的引进上也煞费苦心。面对联洋居住区达2平方公里的占地面积、220万平方米的纯居住面积，到底规划成什么样的物业形态呢？

以往的上海房产开发商和北京一样，政府部门如商委、经贸委管的比较死，如门面房7%拿出来做商业配套，或者每平米交300元的开发费，由政府来开发，这往往造成一些不利因素，一个项目开发商如果拿出7%，由于规模有限，大的商业形态发展商承受不了，而小的方面档次又不能满足业主的需求，而且配套不可能齐全。目前上海市老的商业区已经不可能容纳新的商家，从2001年下半年开始，商家都意识到竞争或者新的商业机会应该在社区商业配套上，这是一个新的经济增长点。负责联洋商业运营的陈尧新从事商业经营与管理近30年，他对此有更深刻的认识：“淮海路、南京路等都有几十年甚至上百年的历史，新的商家挤进去的可能性不大，而且成本比较高。许多老百姓从繁华地段、市区、旧城改造中搬迁出来，形成了新的居住区，有非常强的购买力。像联洋如此大规模的社区，更是商家关注的焦点。”

联洋以全新的运做模式规划物业形态。其住宅的高起点、高定位必然需要顶级的商业中心。首先确定“以人为本”的商业理念，引进知名的商家企业，把发展社区商业同社区文化的理念相结合，以适应联洋品牌文化的需要。在社区中心E地块的13422平方米，已建成的建筑面积17621平方米的商业中心设有：中国银行24小时自助银行、黎家信形象设计中心、联华生鲜超级市场、意大利商品展示中心以及一个17000平方米的超大规模LAYA俱乐部。一条马路之隔占地50920平方米，总建筑面积71300平方米的大型SHOPPING MALL已经破土动工，其规划了40000平方米的商铺，6套500平方米的文娱小厅和1300平方米的室内溜冰馆以及中西风格餐馆等商业设施。联洋对商家采取放水养鱼的策略，对前期进入的客户给予2年时间的免租期，对不符合条件的商家坚决拒之于门外。对物业根据

与总裁对话

房地产经理人(简称R) 卫平(简称卫)

R: 大型社区的开发,关键问题之一是协调不同开发商之间的利益关系，联洋集团在当初开发时是如何操作的？

卫：我们在开发的初期就已经考虑到这个问题。根据以往的一些经验和教训，有些土地开发商把土地卖出以后，把国家的规划、容积率等告诉对方就不管了，这就造成了开发商和开发商之间的矛盾，房型、品位、档次也不协调。联洋的定位是中高档文化生态型社区，当时我们就有这样一个设想：对加入的所有开发商成立开发企业联合会。一是协调开发商之间的关系，二是统一社区整体的布局、功能配置，三是利用互相的优势打品牌，在提升联洋社区品牌的同时提升各房产商的品牌。通过联合会来统筹整体资源，规避恶性竞争，既保障了开发商的利益，也确保了联洋新社区的整体性规划。联合会增进相互间的了解，沟通大家开发的思路和定位。联合会每月定期或不定期轮流在每个公司召开会议，很多需要讨论和解决

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