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113人力2 第一小组
战略性绩效管理作业
利用平衡积分卡设计关键绩效指标
分 析 总
结 报 告
小组成员：谭力烽、刘欢、
倪苗、沈颖英、张瑛、杨潜
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2013年10月12日
一、 概念介绍
关键绩效指标：关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
平衡计分卡：平衡计分卡（BSC: Balanced Score Card）由哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David·Norton提出，平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。平衡计分卡是一种绩效管理的工具，它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。
二、案例：青岛啤酒设计关键绩效指标时平衡计分卡的应用
1、公司的背景
青岛啤酒股份有限公司前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。
1993年7月15日，青岛啤酒股票（0168）在香港交易所上市，是中国内地第一家在海外上市的企业。同年8月27日，青岛啤酒(600600)在上海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。
上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国18个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。
2012年，青岛啤酒销售额达到257.82亿元，同比增长11.33%，实现净利润17.59亿元，同比增长1.20%，基本每股收益1.302元。青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界70多个国家和地区。
2、青岛啤酒实施平衡计分卡背景
1993年青岛啤酒成为国内第一批股份制试点企业，在93年香港H股市场和上海A股市场上市，在两个市场上融得了大部分的资金。当时制定了大名牌战略，战略主题是高起点发展，低成本扩张，青岛啤酒在2000年上半年主要处在大规模扩张的阶段。从外部环境看，中国的啤酒行业非常分散，而且企业规模都非常小，行业开始出现两极分化，行业重组步伐加快，外资大规模进入。所以，2001年下半年开始，青岛啤酒审势度势，及时调整，从‘扩
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张’到‘整合’，进入战略“整合期”，力求把青岛啤酒变成一个啤酒公司，而不是由数十家啤酒公司组合起来的松散公司，同时实现从生产型企业到市场型企业的战略“转型”。2002年实施战略整合之后就面临很大的困惑，企业扩张所并购的其他企业应该如何管理，如何让它在自己手里比别人管理的价值更大，更能升值？用什么方法把战略转型落实到每一个业务单元？要解决这个问题，需要一个工具，平衡计分卡这个方法还是比较切合实际的，简单易操作，因此青岛啤酒最终决定引入平衡计分卡。从公司战略目标出发，然后按照财务、客户、内部流程和学习成长四个维度来分解，做到每一个人，每一个组织，每一个部门都有一个平衡计分卡。
3、青岛啤酒平衡计分卡的实施流程
青岛啤酒认识到平衡计分卡是提升集团战略执行力不强和组织协同力较弱的有效方法，并建立了平衡计分卡体系。该公司实施BSC的一个流程如下：
公司运用平衡计分卡落实了考核，对考核的目标进行量化，同时战略回顾和资源分配也都是按照平衡计分卡进行落实的。同时公司把平衡计分卡的结果和激励考核机制结合起来，对每一个业务单元进行绩效考核，考核的结果和管理者的年薪挂钩。对于每一个员工的绩效，其平衡计分卡占70%，另外结合员工能力素质的开发，最后决定员工的奖金。公司所有的业务单元、职能部门都承担着为公司创造价值的使命，平衡计分卡让员工知道公司需要自己创造什么价值和怎样衡量自己创造的价值，而不是按照每个人的想像随意地去创造“价值”，这样，就实现了价值导向、资源聚焦的公司价值链的协同。
4、青岛啤酒的愿景：成为拥有国际影响力品牌的国际化大公司
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5、青岛啤酒平衡计分卡及分析
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a．财务角度（为了让股东满意，我们必须达到什么财务目标？）
财务报表是公司经营的结果，但平衡计分卡的财务维度不仅如此，青岛啤酒的财务战略是增加利润，减少成本，追求股东价值最大化，实现股东价值的持续增长，并分别从增长和生产率的角度实现等价值的持续增长。
青岛啤酒获取目标市场的关键手段是目标市场的建设，通过提高消费者满意度、建立双赢的经销商关系，提高目标市场占有率，达到销量增长，通过差异化品牌形象，主攻中高档市场，从而维持较高的价格，获得较高的收益，同时也发展一些第二品牌，例如崂山、汉斯、山水，进入一些中低档市场，形成区域强势品牌，从而提高区域性目标市场的收入。除此之外，青岛啤酒还通过高效营销促进基地市场的发展，并根据生产基地跟着市场基地走的原则，带动生产基地的优化配置，并提高产能在不同区域与淡、旺季的合理分配能力，提高资产利用率，还加强资产管理，提高总资产的周转，最后，青岛啤酒通过应用新技术降低成本提高运营效率。
b．客户角度（为了获取财务目标，我们必须满足什么样的客户需求？） 青岛啤酒从众多竞争对手脱颖而出的战略是其赢得客户的企业价值观。
青岛啤酒通过聚焦目标市场、聚集目标消费群、聚焦主导品牌形成清晰的市场定位。BSC客户角度通常考虑市场表现欲客户满意度两个方面，市场表现方面，青岛啤酒关注的是目标市场的市场占有率和品牌差异化形象，而在客户满意度方面，青岛啤酒通过口味一致性，新鲜度高的高度产品，以及快速响应与提供便利的服务来提高客户满意度。
青岛啤酒首先通过品牌结构优化以及由生产基地布局先市场布局调整来提高目标市场的市场占有率，其次，通过深度分析和多个企业价值链管理环节的优化，为消费提供便利，提高快速响应能力，不断满足消费者需求，提高消费者满意度。同时，为了提高满意度还与经销商培养了良好的关系，对经销商进行分级管理和档案管理，并提供服务、支持、培训，以实现与经销商的双赢。青岛啤酒战略的重要思想是突出差异化，为此给青岛啤酒加入了时尚元素，来吸引消费者。
c．内部流程（为了满足客户和股东，我们必须在那些内部运作流程方面非常出色？） 青岛啤酒高效的市场营销与其开拓基地市场、优化品牌结构域提高目标市场的市场占有率和提高消费者满意度直接相关。除此之外，青岛啤酒优质服务的提供、战略性经销商和客户层面双赢的经销商关系的培养也为它的成功提供了支持。
产品领先战略中所包括的应用新技术与优化产品质量二项战略息息相关，也为提高消费者满意度提供重要保证。应用新技术还为企业充分挖掘产能，提高资产利用率提供支持。
整合优化战略即通过提高生产运营效率、采用战略性采购、优化生产基地配置、整合组织资源，发挥协问效应，这是对财务角度强化成本竞争力和提高资本利用率的重要战略性支撑，同时，从生产的角度、企业内部的价值链的协调一致方面提高了资本利用率，为实现股东价值最大化提供了基础。
d．学习与成长（为了达到我们的目的，我们组织必须如何学习和创新？）
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