杜邦的安全理念和管理(6)

大家可以评估一下，本单位安全文化建立过程处在哪个阶段？目标是要达到哪个阶段？还要多久才能达到目标？通过哪些途径、方法达到目标？

3、改变安全文化的关键要素。

怎样才能建立一流的安全文化？重要的是去做。要员工注意安全，高级管理层首先要主动去做，承诺和建立起零事故的安全文化，工作上要重视人力、物力、财力，要有战略思想的转变，从思想上切实重视安全。要体现“有感领导”，要有强有力的个人参与，要有安全管理的超前指标，如果达不到这个指标，意味着要出事故，不要以出事故后的指标为指标。要有强有力的专业安全人员和安全技术保障，要有员工的直接参与，要对员工培训，让每个员工参与安全管理，这样才能实现零事故。要改变导向，从以结果为基础转变为以过程为基础，重视事故调查，不要等事故发生后给予重视，过几年又不重视，然后又发生事故，又重视，反复震荡，要从管理层驱动转变为员工驱动，从个人行为转变为团队合作，从断断续续的方法转变为系统的方法，从故障探测转变为实况调查，从事后反应转变到事前反应，从快速解决到持续改进。要对自己的情况有评估，使管理层有能力管理，对现在的状况进行评价，知道哪里需要改进，并且进行持续改进，这就是安全文化发展的过程。

杜邦公司首创的《有感领导》，诞生于早期杜邦公司严峻的安全生产环境中。杜邦公司早期火药生产过程中的高风险性和安全管理措施的不完善使生产中曾发生过多次严重安全事故。事故使杜邦公司的

高层领导意识到，各级管理层对安全负责和员工的参与，是当时能否生存的重要条件。

埃留特·伊雷内·杜邦把自己的家建在车间上面的山坡上，让自己的安全和员工的生命安全联系在一起。特别是在1818年杜邦历史上最严重的40名工人丧生的爆炸事故发生以后，公司规定在杜邦的家族成员亲自操作之前，任何员工不允许进入一个新的或重建的工厂，并进一步强化高层管理者对安全的负责制。该制度演变为如今杜邦公司管理层的“有感领导”。现在有感领导已经成为安全领导力有代表性的词汇，即领导通过自己言行示范，给予安全工作的人力、物力保障，让员工和下属体会到领导对安全的重视。 有感领导有以下三层含义：

安全影响力—有感是部属的感觉不是领导者本人的感觉，是让员工和下属体会到领导对安全的重视；

安全示范力—自上而下，强有力的个人参与，各级管理者深入现场，以身作则，亲力亲为；

安全执行力—提供人力、物力和组织运作上的保障，让员工感受到各级管理者履行对安全责任做出承诺。

杜邦公司的六步安全审核法，属于主管按计划对下属进行的安全审核，是有感领导的典型形式。通过六步安全审核，让员工与管理人员交流互动，管理人员引导员工创造良好的安全氛围，让员工感觉自己受到重视和尊重，形成安全经验分享、互动的氛围。 六步审核法：

第一步管理者到现场审核安全时，注意观察现场，观察员工的操作行为，友好地打招呼，发现不安全操作要善意地制止不安全行为，让员工先停止操作，若员工在高处或危险环境中，要特别提醒员工小心注意人身安全，回到安全的地方。

第二步问其辛苦，评价刚才员工的安全行为，肯定做得好的地方，这种评价会让员工感觉到管理者关心他、尊重他。

第三步指出违反操作规程的不安全行为，讨论不安全行为有哪些严重后果，标准的工作方式应该如何。 第四步得到员工对今后工作的安全承诺。

第五步讨论其他安全问题，如针对季节饮食、穿衣应注意什么、上下班交通安全应注意什么等等。 第六步感谢员工的工作。

杜邦公司各工厂的安全审核都是由主管部门进行，根据工作性质需要，定期组织，由审核组长提交总经理和安全部门，能整改的现场立即纠正，不能当场纠正的制定整改方案报安全部门负责跟进，并协调跟进责任部门限期解决。安全部门汇总整理各个现场安全审核数据，可知道公司总体不安全行为状态，了解公司前面的安全情况，预测职业健康安全走势和影响因素，为管理者提供各层面的安全信息，采取有效措施有效预防事故发生。杜邦安全审核方法让员工与管理者形成真诚的沟通交流，分享安全经验，形成互动，使员工很诚恳地服从执行规章制度。

有感领导的核心四要素：

能见度：领导者出现工作场所及领导典范的可见程度，包括工作任务的参与，贯彻执行安全规程及组织安全政策，扮演安全角色楷模。 关系：借助与工作团体之间高层次的沟通中，倾听心声，采纳建议，以发展开放、坦诚和信赖的关系，随时保持“开放”的政策，鼓励全体成员尽情地讨论安全事项，而且不必恐惧会受到责难。 工作团体的投入：在规划及决定方面，工作团体的投入及授权有助于增进其自主权及安全绩效责任。

主动管理：包括在安全实务方面采取行动，对意外事件采取适当的后续行动，获得员工及一线主管的支持，建议有效的对策及建立系统，为意外及事件报告提升开放的气氛，被员工看到支持正确的安全行为，质疑拙劣的安全实务，奖励展现正确行为的人等明确态度。 有感领导与其说是管理手段，不如说是一种安全管理理念。有感领导要求包括企业基层主管和最高管理者在内，无论是哪个级别的主管，都应该通过各种行为或者行动来体现自己的安全领导力，所表达出的影响力应该为员工所感知。管理者对安全的见解、行为和习惯通过影响力体现在企业生产运营的任何地方、任何级别、任何时间，对员工操作行为的安全性起到了积极的促进作用

前些日子看了篇九段秘书的文章，感觉挺不错的，有一点点小的感悟，联想到企业的安全管理者,并从全国首位安全经理导师吕中平老师那里得到的启发，结合《九段秘书》辛苦了一下午，编了个九段HR安全主任。

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以安监部门要来企业检查或者有客户要去工厂生产现场参观再或者自己内部做定期检查，总之，工厂里要做一次安全检查活动，都是安全主任-----

一段安全主任:“发通知，等结果”

一段安全主任做的事情是“发通知，等结果”。把检查通知发出去， 然后是安排相应的安全员或者车间主管进行检查，反正是把检查通知发出去了，把发通知出去当成结果，那么，这样的安全主任经理一个月也就值1000元差不多了。所以，发出安全检查通知不是结果，安排人员检查不是结果，排查了多少安全隐患，发现了多少安全问题，然后进行分析，制定对策措施才是结果。 二段安全主任:”做检查、做记录”

二段安全主任发出安全检查通知，然后自己带队下现场，认真查看各区域，并做相应的记录。对二段安全主任来说,检查是结果,记录是结果. 二段安全主任给多少月薪呢？2000元可以了。 三段安全主任 ：“凭经验，做判断”。

三段HR安全主任“凭经验，做判断”。没有标准、没有方案、没有流程，脑海里大致有个检查内容和应该着重检查的区域，然后就去开始进行安全检查,凭自己丰富的安全工作经验, 做出是否合格或达到相应要求的结论,这样检查过程成了结果,但检查工作的质量,检查的方法也不能进行有效在内部传承, 三段安全主任给多少月薪呢？3000元不少了。

四段安全主任 ：“做标准，严考核”。

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