杜邦的安全理念和管理(2)

过交谈，了解这个员工为什么这么做，还要分析领导有什么责任。这样做的目的是拉近距离，让员工谈出内心的想法，为什么会有这么不安全的动作，知道真正的原因在哪里，是这个员工不按操作规程做，安全意识不强，还是上级管理不够、重视不够。这样，拉近管理层与员工的距离，鼓励员工通过各种途径把对安全想法反映到高层管理来，只有知道了底下的不安全行为、因素，才能对整个企业安全管理提出规划、整改。如果不了解这些信息，抓安全是没有针对性的，不知道要抓什么。当然安全部门也要抓安全，重点是检查下属、同级管理人员有没有抓安全，效果如何，对这些人员的管理进行评估，让高级管理人员知道这个人在这个岗位上对安全重视的程度怎么样，为管理提供信息。这是两个不同层次的检查。

七是发现安全隐患必须及时更正。在安全检查中会发现许多隐患，要分析隐患发生的原因是什么，哪些是可以当场解决的，哪些是需要不同层次管理人员解决的，哪些是需要投入力量来解决的。重要的是必须把发现的隐患加以整理、分类，知道这个部门主要的安全隐患是哪些，解决需要多少时间，不解决会造成多大风险，哪些需要立即加以解决的，哪些是需要加以投入的。安全管理真正落到了实处，就有了目标。这是发现的安全隐患必须加以更正的真正含义。 八是工作外的安全和工作安全同样重要。这在前面已经说过。 九是良好的安全就是一门好的生意。这是一种战略思想。如何看待安全投入，如果把安全投入放到对业务发展投入同样重要的位置加以考虑，就不会说这是成本，而是生意。这在理论上是一个概念，

在实际上也是很重要的。抓好安全是帮助企业发展创造一个良好的环境、条件。否则，企业每时每刻都会在高风险下运作。

十是员工的直接参与是关键。没有员工的参与,安全是空谈，因为安全是每一位员工的事，没有每位员工的参与，公司的安全就不能落到实处。

4、杜邦公司核心价值。

第一是善待员工，这是从事故中总结出来的；第二是要求员工遵守职业道德；第三是把安全和环境作为核心价值。这就是为什么杜邦公司可以生存200年的原因。公司的核心价值保证了企业发展，使得杜邦成为当前世界企业300强之一。杜邦把安全作为引导企业成功的核心价值之一。 5、杜邦的安全目标。

公司的整个目标是“我们坚信所有工伤和职业病以及安全和环境事故都是可以防止的，我们对以上各项目标是零，我们将促进员工工作外安全”。我们要实现安全零事故、职业病零事故，这个事故，不是指死亡零事故，而是员工受伤了，医生认为员工要休息一天以上，要求员工请病假，这个事故以及以上的事故目标是零，这是美国通用的标准。这就是它的安全文化和理念。 6、杜邦的安全表现与业绩。

从杜邦100多年的安全记录看，在提出“一切安全事故都是可以防止的”理念之前，杜邦的各管理层在思想对安全也不是很重视，还是有安全事故。到了1940年，提出这个理念之后，就成为一个信

条，在许多公司厂长、经理办公室都挂了这一条，在发展计划时都对照有没有违背这一条，对整个安全的促进是相当大的。可以看杜邦的安全表现，以两百万人工时为单位的业绩，比美国平均值好30到40倍。可以看杜邦公司在世界范围内工厂的安全记录，很多企业都是在20年以上、甚至30年都没有事故，这个事故是指一天以上的病假，这也包括中国大陆、台湾在内。

杜邦在我国有27家企业，它的安全水平有的甚至比在美国的企业还好。在深圳的公司是杜邦在我国的第一家企业，15年以来没有任何安全事故。举这个事例是想说明，国内许多人认为中国与美国在安全业绩上的不同表现，是因为不同的文化背景，西方人文化素质高，东方人素质低。但是根据杜邦公司在世界范围各家公司的业绩表现来看，这个理论是不正确的。只要我们重视起来，只要我们采取有效的行动，实际的行动，不管怎样的文化背景，都可以实现零事故和很低的安全事故。关键是我们采取怎样的方法，采取怎样的体制，采取怎样的激励机制鼓励员工参与。文化背景是需要考虑的，但不是关键。 2001年，杜邦公司全球267个工厂和部门中80%没有出现失能工作日（一天及以上病假）事故，50%工厂没有伤害记录，20%的工厂超过十年没有伤害记录，在6大洲70多个国家，79，000名员工创造了250亿美元产值，安全业绩是很好的，被美国评为最安全的公司之一，连续多年得到这个殊荣。 二、杜邦公司的安全管理组织和职责

杜邦的生产管理层，从总裁到副总裁到厂长到生产部门和服务

部门，他们对安全直接负责。杜邦也有安全副总裁，他抓安全，但他不对整个公司的安全负责，他只负责公司安全专业队伍的建设并对他直接管辖范围以内部门的安全负责。因为从某种角度讲，安全部门也是公司的一个生产部门，他对自己这部分负责，他对安全提供强有力的保障，这就是直接领导责任。 1、安全管理资源中心。

关于中心的职能。杜邦有副总裁负责健康环保中心，我们集团公司也有中心，杜邦这个中心有五、六十位各方面的专家，能解决企业内部各方面安全技术问题，如果不够的话，还可以到高校聘请教授。中心和社会上的安全组织建立良好的网络关系，万一企业有安全方面的问题，可以得到很好的技术支持。

安全健康环境优化管理中心的职责：一是为公司提供安全战略规划，满足公司业务发展的要求，提升公司的公众形象。它支持公司的远景规划，提供对公司业务发展的要求，提升公司在国际的形象，属于为公司服务的范畴。

二是为不同业务部门、区域和地方间分享SHE资源，提供全过程的系统、网络服务和支持，并从中起到调节和杠杆作用。它是一个调配中心，网罗了全球范围内杜邦公司所有安全部门和工厂安全方面的人员，形成一个网络，为全球范围的工厂提供技术支持。某个地方遇到问题，可以通过网络求救，网络把这个要求传递到全球，总是有人可以给予解决。专家组人员还是有限，且知识也是有限的，假如问题还得不到解决，网络会把问题传递到大学、研究部门请求支持，最

终得到解决，这就是调配作用。

三是技术安全管理，主要是了解世界各地方、各方面的法律法规，制定内部的安全标准和要求，并且为地区业务部门的协作提供支持。因为企业分布在世界各个地方，有不同法律法规，一旦当地安全人员不能解决，它可以帮助解决。

四是指导以帮助提供公司SHE的表现，提升对安全价值的认知。研究和制定各种安全培训计划，对高级管理层、地方管理层、技术人员有效安全培训提供指导。

五是开发和维护SHE监控系统和指标，其中包括领导和组织第二方安全审计，监督和评估各区域和地方业务部门的安全表现业绩。一个总裁、副总裁、业务领导如何了解和评价下面的安全表现，不是单靠下面的表报和材料，还要靠安全部门的审计，按照统一的安全指标对世界范围内所有工厂进行评估，提供给上级管理层，按照报告对下级安全表现进行评价，以便升迁和提拔。安全是一个方面的指标，使得整体评价在一个水平上，同一标准，是起到了一个支持作用。 2、各地区、各工厂安全人员的职责。

就安全人员而言，他首先是安全顾问，安全人员站在更高的角度，帮助厂长理解地方安全法律法规，理解上级安全要求，结合厂里的具体情况，提出安全规划，提供安全设想与支持。同时是一个安全咨询员，对厂里安全技术提供帮助，专业人员不是安全专家，需要安全部门的人员给予咨询。又是协调员，协调SHE各方面事务。还是解释员，解释各项法律法规。这个安全人员可能是一个人，但要起到

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