文章--人事考核(11)

文章--人事考核

考績乘數規定，１１點者１．１，１２點者１．２５，１３點者１．４　

職等基數如下　

　　　　　　職等　　職等基數　

　　　　　　－－　－－－－　

　　　　　　１０　　　２５　

　　　　　　　９　　　２１　

　　　　　　　８　　　１７　

　　　　　　　７　　　１３　

　　　　　　　６　　　　８　

　　　　　　　５　　　　６　

　　　　　　　４　　　　４　

　　　　　　　３　　　　３　

　　　　　　　２　　　　２　

　　　　　　　１　　　　１　

　　所以，假設職員張三，其年資５年，目前為６職等，去年考績１２點，那麼他的基數

為（５ｘ０．３＋８ｘ０．７）ｘ１．２５＝８．８７５，若每　一基數金額為２０００元，則張三可獲得８．８７５ｘ２００

０＝１７７５０元。　

　　績效好的部門，部門的考績總點數可多分一些、再分到個人，然後表現好的人又

可以反應在分紅上，整個過程都把　在資源的配上考慮在裡面，這才是一個比較理想的

績效考核　系統。　

５．７績效考核與經營管理會的關係　

　　如果公司定期的經營會議與公司的經營績效沒有直接的關係，這將會造成公司的

經營活動與績效檢討脫節的結果。會議不外乎決策會議、專案報告、部門狀況報告、

問題檢討　會議、腦力激盪會議等等，這些會議要能有效地進行，需要　幕僚事先將一

些問題資料蒐集與事前討論，才能於會議時，在最短的時間內完成。　

　　我們時常看到許多的會議，是將不同的會議型態混在一起舉行，討論的內容也未

事先規劃，所以參與會議的人一大　堆，討論事情的卻是只有少數幾人，實在是浪費大

家的時間　。許多主管很忙，因為光是參加會議，就把整天的時間佔滿　，如果每個會

都是經過事先經過規劃，那麼參加會議，是真的在做事。最怕的是，大多數會議是列席，光是聽別人講，　開了很久的會議，只是為了怕別人提到自己部門的事，到時　可

以解釋一下。這種時間都浪費＇坐在椅子＇的會，對公司　的運作並沒有幫助。最好笑的是，會開了好多，就是沒有開　過公司部門經營績效會議。　

　　一般公司的經營檢討會議，如果不特別注意，很容易變成說理由的會議，反正任

何問題，總有一堆理由。但是公司　的經營不是這樣啊，我們跟客戶說理由、跟銀行說

理由、跟投資大眾說理由，他們要聽嗎？　他只要聽對策。任何問題，　公司經營層，其

實只要聽到對策，而且要是好的對策。所以，決策會議中不是要聽理由，是要聽對策

。Ｂｉｌｌ　Ｇａｔｅｓ在「數　位神經網路」一書中，就特別提到，會議前，大家如何運用　

ＥＭＡＩＬ工具充分溝通，而決策時，只要能夠做決策的人參加　即可，不用一堆人來排排坐。　

　　所以績效管理要做得好，公司一定要每月或是至少每季舉行一次經營績效會議，

會中每個部門的目標與列入重點管　理的一些日常工作項目，都需要部門主管一一提出

執行成果、異常分析與對策。幕僚只要盯著這些項目來追蹤每個部門　的進度與狀況，

並定期舉行績效檢討會議，公司的運作即可逐漸進入系統化的運作。幕僚的角色也會

逐漸強化與認同。　

　　績效在指標化之後，即可於績效檢討會議確認各個部門　的成績，則每月的績效

獎金，即可根據這些成績來發放。而　年底只要累計這些成績即可當作部門的年終績效

成績。這樣將績效考核與公司的經營管理結合在一起，這樣的考核系統　對公司才是能

提供真正的幫助。　

５．８結語　

ｐａｇｅ　１１

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