企业项目化管理重点(3)

基于运作的企业 运作导向性企业 项目运作平衡型企业 项目导向型企业 基于项目的企业 10%以下 10-40% 40-60% 60-90% 90%以上 卷烟厂、印钞厂 汽车厂、印刷厂 饭店、旅馆等 房地产、飞机制造 电影制作、奥运会 职能型组织架构 职能导向型组织架构 项目职能平衡性组织架构 项目导向性组织架构 项目型组织架构 企业实施项目化管理，基本包括三级专有组织：项目化管理中心、项目化管理办公室、项目部。

PMC 向企业总裁负责，部门负责人为CPO

单一项目的四种组织架构：

1、 职能型组织架构 2、 矩阵型组织架构 3、 项目型组织架构 4、混合型组织架构

各种组织架构的优缺点及使用范围：

职能型：

优点： 认识关系容易协调、从接受任务到组织运转启动时间短、职能专一，关系简单。 缺点：对于周期长、设计人员多的大兴项目，各部门协调困难。 适用范围： 适用于项目规模小、专业面窄、以技术为重点的企业

矩阵型：

优点：将职能与任务很好的结合在一起，既可以满足对专业技术的要求，有可以满足对每一项目任务快速反应的要求 。 充分利用人力及物力资源 促进学习、交流知识

缺点： 项目组成员受职能管理者与项目经理双重管理，不易管理。 各项目间、项目与职能部门间容易产生矛盾。

适用范围： 适用于项目数量多，且项目内容差别较大，技术复杂，要求利用多个职能部门资源企业。

项目性：

优点:能迅速、有效地对项目目标和客户的需求做出反应 缺点：资源不能共享，成本高，项目组织间缺乏信息交流。

适用范围：适用于同时进行多个类似的、大型的、重要的、复杂的项目的企业，尤其是项目交付成果是非标准产品的企业，如建筑、航空航天业。

混合型： 优缺点无！！！ 适用范围： 项目庞大、复杂的企业。

企业项目化组织设计参考因素与设计原则：

1、 组织规模 2、 战略定位 3、活动形式 4、活动数量

设计原则：

1、 组织形式扁平化 2、组织功能柔性化 3、 组织性质兼顾静态稳定与动态调整

企业项目化组织设计的交付成果：

1、 组织架构 2、组织与职位描述书 3、组织手册

管理制度：

管理制度作为企业内部理发，是通过组织权利程序形成的强制行为规范，对员工或组织具有约束作用。

企业文化：

企业文化是以企业核心价值观为核心形成的隐形心里契约。

绩效管理：

是指各级管理者和员工为了达到组织目标，而共同参与绩效计划定制、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

管理制度、企业文化、绩效管理比较：制度在前、文化在中、绩效在后

制度和标准的具体区别：

1、 从管理对象来看，制度往往是对人和组织，而标准往往是对任务或活动 2、 从成熟程度来看，管理标准比管理制度成熟程度更高

3、 从监控手段来看，制度的实施需要定期或不定期的检查，而标准则一般需要定期进行审查。 4、 从管理范围来看，制度往往覆盖企业活动的全过程，而标准则往往不会完全覆盖全部内容。 5、 从审批机构来看，管理标准形成的程序较严格，需要接受专门机构的独立审批过程；管理制度

形成的程序较简单，一般组织内部审批通过即可。

制定管理制度应遵循的原则： 1、 服从于组织架构和规模原则 2、 系统化原则 3、 简明化原则

4、 一般和特殊相结合原则 5、 刚柔相济原则

6、 激励与约束相结合原则

企业文化建设的目的： 1、 形成统一的企业价值观 2、 降低企业内部交易成本 3、 提高管理效率

4、 凝聚人心，提高企业战斗力

企业文化层次分析：

物质文化层??制度文化层??精神文化层

企业文化建设的原则：

1、 企业文化的本质是认识，是观念，是价值观的统一。绝不仅是贴贴标语喊口号那么简单。 2、 企业文化要与时俱进，要不断变革。

3、 企业文化的创造是上下结合，主要自与下，而不是由上而下创造。 4、 企业文化管理是管理的重要组成部分。

企业项目化管理文化建设的重点： 1、 重视项目管理的文化 2、 成果导向的绩效文化 3、 持续创新的文化

4、 与利益相关者共存共赢文化 5、 强化的团队文化。

绩效管理的误区：

1、 绩效管理目的不明，与企业发展阶段不匹配

2、 绩效管理内容过细，存在人力资源浪费和系统偏差过大问题

3、 绩效考核指标不准，指标权重分配不合理，指标结果定量化不足。

4、 绩效考核方案中，岗位绩效不仅有工作结果指标，还加上了很多经营结果指标。 5、 绩效考核的使用范围，过度关注薪酬和奖金的分配，忽视了对员工职业化发展的管理 6、 侧重对企业实现工作的管理，忽视了对企业有成长性贡献活动的管理。

绩效管理的价值在于：

评价企业所有员工的工作成效，将其工作成效反映到工作的薪酬、奖金、福利和职业发展等各种待遇上，从而强化、鼓励员工正常行为弱化、规避员工负向行为，并最终促进企业整体业绩和员工个人职业的共同发展。

企业项目管化绩效管理特点：

1、 综合平衡企业提升性增长与相对性稳定 2、 兼顾个人努力贡献与组织系统优化 3、 考核适度，强调合作

绩效管理的基本原则： 1、 目标导向原则 2、 透明原则 3、 客观原则 4、 沟通原则 5、 失效原则 6、 对等原则 7、 可行原则

绩效评价的常用方法： 1、 描述法 2、 比较法 3、 量表法

4、 AFP法（A表示层次分析法 F表示 模糊评测法 P表示模式识别） 5、 目标管理

绩效管理工具： 信息化管理工具、非信息化管理工具

红色、黄色、绿色的应用

第七章

项目化人员能力=知识+经验+素质

首席项目化执行官：CPO

CPO的职责不仅包括项目化是否在企业推行的决策，还包括项目立项决策。

项目总监：

项目总监是企业多项目项目化管理者，属于多项目管理人员。

项目经理：

项目经理是企业某一分类项目的管理者

项目发起人：

项目发起人是指以现金或其他形式，为项目提供财务资源的个人或团体。

项目经理：项目经理是项目管理者和总负责人

项目执行者：

项目执行者即项目成员

职能经理：

职能经理是在企业的行政或职能领域（人力资源、财务、会计或采购方面），承担管理较色的重要人物。

运营经理：

运营经理的核心业务领域承担管理较色的个人。

企业项目化人员规划的复杂性： 1、 人员获取难度大 2、 胜任力要求高 3、 培养难度大

4、 项目化管理的动态性。

项目化人员配置： 招聘、甄选、培训、留用

人才的可持续发展： 人才开发、可视化评定、职业生涯规划

以识才的慧眼选拔：

1、 资历的初步评价 2、面试 3、测试 4、第三方评测

以聚才的方式培养：

1、 来源于组织的培训需求 2、来源于工作的培训需求 3、来源于个人的培训需求 以爱财的诚心任用：

1、 用文化鼓舞 2、 用精神感召 3、用机制激励 4、以能力选拔

第八章

企业项目化管理变革的需求程度，是由企业所处的宏观环境、产业环境和企业内部环境决定的。

现实企业项目化管理能力评价： 1、 过程管理能力评价

a) 项目孵化阶段评价 b) 项目管理阶段评价 c) 项目转化阶段评价 2、 领域管理能力评价

a) 企业项目化战略管理能力 b) 企业项目化活动管理能力 c) 企业项目化组织管理能力 d) 企业项目化人员管理能力

企业项目化管理变革三种时机：

1、 提前性变革 2、反应性变革 3、危机性变革

企业项目化管理变革的两种方式： 主动变革 被动变革

确定企业项目化管理变革的发动者身份可能是： 中高层管理者、内部专家以及外部顾问。

企业项目化管理变革途径可以分为三种：

1、 自我努力型 2、 外部接力型 3、外部助力型。

第九章

企业项目化管理能力持续提升的三项原则：

1、 充分考虑变革的艰难性，制造和维护积极的变革气氛

2、 注意全面促动持续提升工作的广泛性，人人参与，事事关己。 3、 始终注重持续提升工作的长期性，战略推进，持续发展。

企业项目化管理能力持续提升的三个层次： 1、 企业项目化管理思想层次 2、 企业项目化管理知识层次 3、 企业项目化管理操作层次

四个过程：

构建过程、规范过程、优化过程、系统过程 企业项目化管理能力三层次维护策略： 1、 企业项目化思想维护 2、 企业项目化知识维护 3、 企业项目化操作维护

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