人力资源管理课程设计报告(2)

（5）做出分析评价：a.确定单项的等级和分值。b.对同一项目各考核来源的结果综合。c.对不同项目考核结果的综合。

（6）考核结果反馈：a.考核结果反馈的意义。b.考核结果反馈面谈。 （7）考核结果运用。

（二）SMART原则

1.绩效目标必须是具体明确的（Specific） 2.绩效目标必须是可以衡量的（Measurable） 3.绩效目标必须是可以实现的（Attainable)

4.绩效目标必须和其他目标具有一定的相关性（Relevant） 5.绩效目标必须是有时间期限的（Time-based）

三、问题解决方案：

（一）员工年终考评的表格设计

1.个人工作记录表

奇洋电气公司员工个人工作记录表

填表日期： 月 日— 月 日 姓名 工作日期 工作内容 部门 工作中是否遇到困难？有哪些困难？ 解决方案 岗位 下一步工作计划 备注 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 本周工作总结 下一周工作计划 说明：1.必须按要求每日填写该工作记录表； 2.工作记录表除记录工作情况和工作量外，还应反映工作中存在的问题以及解决问题 的相关方案；

3.该工作记录表为每周一表。

2.员工自评表

2013年度奇洋电气公司员工自评表

姓名 部门 工号 第一部分 您在工作中的优势： 您在工作中的劣势： 对未来一年或更远的将来有哪些展望？ 对公司的合理化建议（至少三条）： 第二部分 评分要素 评分标准 分值 20分 15分 10分 5分 30分 25分 20分 15分 20分 16分 12分 8分 4分 15分 12分 9分 6分 15分 10分 5分 总分 评分 出勤率（20分） A.出勤率100%，无迟到、早退现象 B.出勤率95%以上，请假能提前申请 C.出勤率90%以上 D.有旷工情况 工作效率质量（30分） A.工作效率高，工作质量优秀 B.工作效率较高，工作质量良好 C.工作效率和工作质量一般 D.工作效率不高，有应付现象，工作质量较差 A.很主动与团队成员合作，共同完成团队工作目标 B.视自己为团队的一员，为实现团队工作目标努力 C.较被动地成为团队的一员，只关注自己工作的一块，不能主动与团队其他成员合作 D.完全不愿意与团队其他成员不配合，不利于团队目标的实现 E.在团队合作中极其不配合，还对团队目标的实现产生负面影响 A.工作责任心强，勤恳、敬业，工作职能取得满意拓展 B.工作责任心强，努力，工作职能得到良好拓展C.有一定的责任心、较积极，工作态度及表现一般，能发挥本岗位的基本职能 D.工作责任心及积极性较差，工作态度不够端正 A.完成原定计划，并取得预期效果 B.完成原定计划，对其效果基本认可 C.难以完成原定计划 填表日期 团队合作精神（20分） 工作态度（15分） 目标完成程度（15分）

考核人签名：

3.经理评价表

奇洋电气公司经理评价表

主管经理姓名： 部门： 考核日期： 下属姓名 岗位 出勤率工作效率团队合作工作态目标完成总分 （20%） 质量（30%） 精神（20%） 度（15%） 程度（15%） 考核等级 说明：1.经理在参考前两张员工自评的基础上，填写该表格。

2.经理在填写鉴定时必须与员工沟通，取得一致的意见。如果一方有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。

(二)制定员工的绩效目标时应注意的问题：

企业在确定员工的绩效目标时，要与企业的生产经营管理水平相适应；要与企业的战略相符合；要客观化、定量化，即符合SMART原则。无论是制定团队的绩效目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。

奇洋电气公司在绩效目标的制定上的做法基本符合科学性。它遵循了SMART原则，员工的绩效目标与公司的目标以及部门的目标一致，并且与员工有反复的沟通，在执行时发现不对的地方也有及时修正，并且也进行了及时的反馈。

（三）考评结果分析及对策：

对员工综合考评结果的分析：

落在Ⅰ区域说明员工的价值观和工作业绩得分都很高，在各方面都很优秀，对于这一类员工应该考虑未来升职的可能性，对职业生涯规划进行修改，使其得到更好的发展，从而对公司做出更大的贡献。

落在Ⅱ区域说明员工的价值观很高，而工作业绩得分却比较低，对于这一类员工应该进行知识和技能的培训，从而提高他们的知识和技能，提高他们的业绩。 落在Ⅲ区域说明员工价值观和工作业绩得分都很低，对于这一类员工应该考虑降职或者辞退，因为他们不能给公司做出多少贡献，而且还增加了公司的成本。 落在Ⅳ区域说明员工的价值观很低，但工作业绩得分却很高，对于该类员工应该进行培训改变其价值观，使员工的价值观与公司的相一致，从而使“红”与“专”两部分的得分都比较高。

因为奇洋公司非常重视公司的价值观，因此，可以按照以下做法对待落入四个考评区域的员工：

1．Ⅰ区域的员工：晋级、加薪，重点员工培养对象； 2．Ⅱ区域的员工：留住员工，重点培训对象；

3．Ⅲ区域的员工：辞退员工； 4．Ⅳ区域的员工：留待观察或辞退

课题四 沙龙甜食公司的薪酬决策

一、主要涉及薪酬结构设计领域的薪酬市场调查和职位评价方面。

二、相关理论： （一）薪酬管理

1、所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标。

2、薪酬管理必须达到一下四个方面的要求： （1）薪酬的外部外部竞争性。 （2）薪酬的内部公平性。 （3）绩效报酬的公平性。 （4）薪酬管理过程的公平性。

（二）薪酬结构

1、薪酬结构是指组织中各种工作或岗位之间薪酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。

2、薪酬结构包含以下三方面内容：组织内部以职位或等级区分的薪酬等级的数量；同一薪酬等级内部的薪酬变动范围(或薪酬变动比率)；相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。 （三）岗位评价-——解决薪酬内部一致性问题

1、岗位评价也称职位评价，它系统地测定每一岗位在其组织内部价值结构中所占位置的技术。它以岗位职责和任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对任职者的要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现。

2、岗位评价的特点：岗位评价以企业劳动者的生产岗位为评价对象；岗位评价是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程；岗位评价需要运用多种技术和方法。

（四）市场薪酬调查——解决薪酬外部竞争性问题

1、薪酬调查，就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考。薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，重点解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。 2、薪酬调查主要有以下几个目的：（1）帮助制定新参加工作人员的起点薪酬标准。（2）帮助查找企业内部工资不合理的岗位。（3）帮助了解同行业企业调薪时间、水平、范围等。（4）了解当地工资水平并与本企业比较。（5）了解工资动态与发展潮流。

三、推理过程

（一）、对案例涉及的职位进行职位评价，保证薪酬的内部公平性。

可采用要素计点法，首先是选定职位的主要影响因素，并采用相应点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。具体见下表： 付酬要素类型 劳动技能 因素指标 权重 等级 1 2 3 4 5 职位点数 生产工人 18 60 18 司机 仓储工人 18 45 27 装运工 文化技术理论知识 操作技能 作业复杂程度 6% 15% 9% 6 15 9 12 30 18 18 45 27 24 60 36 30 75 45 18 60 18 18 45 27 劳动责任 经济效益责任 安全责任 责任大小 5% 5% 10% 15% 7% 8% 5 5 10 15 7 8 10 10 20 30 14 16 15 15 30 45 21 24 20 20 40 60 28 32 25 25 50 75 35 40 5 10 10 45 14 16 10 10 30 60 21 8 10 10 30 60 21 16 10 10 30 60 21 24 劳动强度 体力劳动强度 脑力消耗疲劳程度 工作利用率和工作班制 劳动环境 总计 工作条件影响 10% 10 20 30 40 50 20 10 20 20 作业条件危险性 10% 10 20 30 40 50 10 20 10 10 100% 100 200 300 400 500 226 265 267 275 根据案例可知生产工人确定的工资率为：9.02 元/小时，仓储工人：9.82 元/小时，装运工：9.92 元/小时。 假设工人的月工作时间为 180 小时，那么他们各自的月工资分别为 1624 元、1768 元、1786 元。有线性回归方程 Y=ax+b 将（226,1624）和（267,1768）代入方程，得 a=3.5,b=830,再将司机职位点数265代入方程，得司机的月工资为1758 元，那么司机的工资率应为 9.77 元/小时。

（二）进行市场薪酬调查，保证薪酬的外部竞争性。

根据案例计算得出这一地区糖果类公司司机职位的平均工资为10.73元，该地区不同行业卡车司机的平均工资为12.33元。

（三）综合分析

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