华丰银行黄河分行行长年度工作会议上的讲话(2)

止年末，全行企业网银动户数达到651 户，比 年初增加343 户。

二是加强队伍建设，为个金业务发展提供保障。一是出台《个金客户经理管理办法》、《大堂经理管理办法》，进一步明确了条线职业发展方向和序列晋升通道，解决了个金客户经理队伍的岗位编制问题，提高了个金队伍的向心力。二是出台《个金客户经理、大堂经理激励考核办法》、《职级评定标准》，进一步明确了个金客户经理队伍的待遇问题，有效提升了队伍的凝聚力。三是设立市场推广经理岗位，通过实施产品经理制和项目经理负责制，让产品经理从被动的产品咨询顾问迅速向市场拓展的前沿先锋转变，主动承担起市场推广和项目进程的跟踪、督导、指导和协调职责，有效分解了网点主管的指标管理压力，优化了指标管理效果。

三是加强沟通联络，拓宽国际业务发展视野。加强融资和代理渠道建设是国际业务发展的举措之一，我行注重收集相关业务信息，主动和与我行有业务往来的代理行联系。2010年我们新增了摩根大通（上海）分行、德意志（新加坡）分行、意大利圣保罗（香港）分行、加拿大道明（新加坡）分行、中国银行广东省分行等五家代理行，并于10月份促成交通银行湖北省分行与广东省中行签订了国内代付业务合作协议。通过海外分行、外资银行和境内外银行办理进口

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代付业务，不但满足了客户的融资需求，而且大大的拓宽了我行国际业务市场范围。

四是抓好业务源头，促进零贷业务发展。一是以住房按揭贷款作为零贷业务发展龙头。2010年我行相继营销了以“中冶黄石公园”为代表的十几个大型楼盘项目，为我行住房按揭贷款业务储备了较为充足的资源，保证了房贷业务的稳定增长。二是以汽车消费贷款作为零贷业务增长突破口。通过不懈努力，我行车贷业务覆盖全市主要汽车销售市场和经销商，截至2010年末，车贷发放金额6327 万元，是上年同期的3倍多。三是以个人商铺贷款作为渗透市场的结合点。我行积极营销黄石地区各行业协会、地方商会，创新思维，开展商户联保，进一步拓宽了业务渠道，截至去年末，个人经营类贷款发放金额34292 万元，在省分行零售信贷系列营销活动经营单位个贷擂台赛“最佳效益奖”的评比中排名第一。四是以小企业信贷业务作为做强零贷业务的后盾。利用我行“展业通”品牌积极开展小企业营销宣传，大力拓展小企业客户。有力的促进了我行小企业贷款业务的发展。

(五)注重风险防范，加强内控管理，做到“防患未然” 一方面，加强信贷资产风险管理工作。一是加强贷后管理。紧紧围绕“管理提升年”的主要目标，积极落实贷后管理的各项要求，加强对全行信贷条线工作人员的制度学习和

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培训，不断提升客户经理的贷后管理能力。二是做好风险三层过滤和各类专项风险排查。截止去年12月末，全行第一层筛选客户共345户，涉及金额606亿元，第三层筛选客户46户，金额46亿元。通过风险过滤，对贷后管理工作发现的问题能够跟踪提示，便于及时整改。三是做好监察名单客户管理和减持工作。2010年初，我行监察名单客户3户，余额528万元，到年末3户，余额 932万元，其中根据省分行意见，由借新还旧转入582万元，扣除此因素实际减少金额178万元。特别是黄石市西塞山区人民检察院80万元贷款历经11年之久，曾进入监察名单管理，最终一次性全部收回，该户成功退出了监察名单管理序列。

另一方面，做好会计内控管理工作。完善会计人员管理制度，夯实会计人员管理基础。一是实施会计主管双委派制度，将会计主管从琐碎的日常工作中解放出来，使其真正承担会计管理工作，同时增强对会计主管的制约，防范道德风险和渎职行为。二是加强轮岗轮调和强制休假制度的执行力度，进一步明确和细化对应标准，使轮岗轮调和强制休假成为会计管理的重要手段,切实达到规避风险的良好效果。三是重新设计基层会计人员职位序列，制定并实施了柜员等级评定方案，对全行柜员进行岗位等级评定，形成以专业技能为基础，以管理能力为核心，兼顾人才输送与队伍稳定，兼

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顾专业化与基础性，多层级、阶梯型的会计人员职业晋升通道，提高基层会计人员爱岗敬业的积极性。

三、经营管理中存在的主要问题

在总结2010年工作成绩的同时，我们也要充分认识到我行经营管理中存在的一些问题。主要表现在：一是业务发展不均衡。这个问题长期存在，但2010年尤为突出，尤其是对公存款增长主要依赖营业部、下陆支行等少数支行，各经营单位直到十一月份才全面消除负增长；另外，存款结构不均衡，负债业务主要依赖于公司存款增长这一局面还没有得到根本性转变。二是短板业务指标营销力度不够。基金和信用卡的销售工作积极性不高，2010年全行信用卡销售较为落后，基金销售的节奏把握不好，上半年托管基金销售盯的不紧，全行基金销售的情况不够理想。三是储蓄存款基础不够牢固，亦公亦私存款在储蓄存款中的比重仍然较大，月末、季末、年末等考核期储蓄存款临时冲高现象在各经营单位普遍存在。四是贷款议价能力不高。2010年全行人民币对公贷款中，利率为基准和下浮的贷款占比达到67.99%，由于贷款议价能力不高，对我行经营效益带来了一定的负面影响。五是合规经营意识有待进一步提高。主要体现在部分客户经理对授信客户的授信决策文件和基础资料没有认真审查核对，提款时提供的授信决策文件、放款合同填写欠规范，公司章

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程、股东签字样本等基础资料不全等，给授信业务带来了隐患。六是优质服务滑坡现象不容忽视。部分经营单位优质服务工作存在应付检查的现象，没有将优质服务工作纳入常态化管理，分行抓的紧时此项工作就做的好些，否则，服务质量就有所下降。省分行在2010年度绩效考核时对我行的优质服务工作扣了1.5分，表明我行的优质服务工作还存在许多薄弱环节。

四、以“三年倍增”计划为核心，推动2011年各项工作全面开展

2011 年，全行要继续坚持“两化一行”发展战略，按照“跑 赢大市、争先进位”的工作要求，以“三年倍增”计划为核心，全力推动经营管理工作再上新台阶，实现三年倍增计划的良好开局。

（一）统一思想认识，坚定“三年倍增”信念 “十二五”时期是我国全面建设小康社会的关键时期，是深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期，也是交通银行大有可为的重要战略机遇期。站在2011 年的新起点上，总行党委审时度势，启动新一轮发展、实施“倍增计划”，其核心目标是：在2011－2015 年“十二五”期间，利用最多不超过五年的时间，再造一个交行，实现资产规模、盈利水平在现有基础上翻番，即资产达8 万亿，净利润超过

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