从组织上看富士康公司的成与败

从组织上分析富士康的管理问题

发展概况背景：

富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。自1988年在深圳地区投资建厂以来、在总裁郭台铭的领导下、集团规模与实力迅速壮大。在中国大陆从珠三角到长三角到环渤海、从西南到中南到东北建立了30余个科技工业园区，在亚洲、美洲、欧洲等地拥有200余家子公司和派驻机构，现拥有120余万员工及全球顶尖客户群。产品涉足电脑、通讯、消费性电子、数位内容、汽车零组件、通讯、云远算服务及新能源、新材料开发应用等多个产业领域。连续10年位居中国内地企业出口200强榜首、连续8年跻身《财富》500强（2012年第43位）。

然而就是这个著名的企业，在2010年，有一个事件是我们不得不关注的，那便是如同“多米诺骨牌”般触目惊心的富士康“十四连跳”事件。自2010年1月23日富士康员工第一跳起至2010年10月5日，富士康已发生14起跳楼事件，引起社会各界乃至全球的关注。并且，于2011年7月18日凌晨3时，又有一名员工跳楼，年仅21岁；2012年1月1日上午，富士康科技集团（烟台）工业园发生一名男性员工坠楼事故。我们就从组织上看一下这些问题：

组织架构上：

属于一种集权制，对于员工的心理管理、内部沟通做的不到位。 公司建立了高大型的科层组织。是操作人员——生产线线长——班组长——课长——经理——厂长的模式，这些管理人员都是从一线工人提拔而来，但提拔后缺少相关管理方法与技巧的培训，这一举措无疑可以降低富士康一线的管理成本，但是也导致了不少问题：

作为一线管理者的生产线线长所负责的只有最终的结果，只寻求最终绩效，而省去了指挥与监督过程，且将自我利益置于他人利益之上：一线员工及时完成工作任务时，奖赏往往被线长一人独占，而一旦任务未能及时完成，则线长往往会将对自己不利的原因隐瞒，找各种理由推脱到一线生产工人身上。即：中下层管理者为了取悦上级领导会将各种不利于企业发展的信息、现象都推到最底层员工身上，而上层决策者由于获得了错误的信息与扭曲的原因，未能做出最优决策，产生了越来越大的影响成本。

由于这样的架构层级较多，于是中层、上层、中下层管理人员的薪水会大大增多，增加组织成本，更使得一线工人的工薪水平较低，大多靠加班获得额外收入。

组织文化上：

由于自幼出生在台湾的总裁郭台铭是军人出身，本人强悍、干练、节制，于是企业管理的每一个角落都渗透着，崇尚着一种唯效率、唯

利润的文化：

努力努力，再努力。

不为物欲，不为虚名，享受工作，享受挑战。 除非太阳不再升起，否则不能不达到目标。 追求低成本，高效率，高利润。

这种组织文化就决定了公司会在经营过程中忽略员工的内部交流体制建设，只是一味地重视收益，成本，重视利润激励机制、缺乏人性，缺乏对80、90后员工的了解，在工作强度、工作条件上给员工带来了巨大压力。

在这种组织文化的影响下，其一线管理人员为了追求低成本，高效率，高利润，仅仅注重最终结果，而不考虑其过程以及为员工提供支持性环境。所以企业的组织文化未体现人文关怀，严格的类“军事化”管理所产生的高压使得员工不堪重负。

结语：管理者需要重视组织架构、组织文化的理由不胜枚举，对于

富士康的组织层级需要辩证地看待，但精简层级、结构确实不失为一种减少管理费用的办法，且需要加强对中层管理者的培训，尽量减少决策者由于信息扭曲导致的影响成本的增加。组织文化是一个公司的灵魂，在社会人的概念广入人心的时代，也许人文关怀才是一个公司持续盈利的致胜法宝。

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