管理学课件（42学时）(7)

专业化程度 职权集中程度 如何解决冲突 信息沟通 工作高度专业化 集中于高层管理者 由领导来解决 通过上下垂直的信息通道 工作专业化水平较低 集中于每一层中有能力的人 由相互作用来解决 通过劝告、协商和互通信息增加平行的横向沟通 对什么忠诚 影响力的基础 规章制度的数量 对组织制度最忠诚 建立在职权基础上 多 对任务和群体最忠诚 建立在个人的能力基础上 少

【思考题】P177当组织成员要求进修时，官僚组织与参与组织两种理论指导下的理者会采取什么态度？为什么？

四、常见的组织结构形式及其优缺点

1. 直线——职能制

（各类组织中最常采用的一种组织模式）

厂长 人事部 财务部 开发部 供销部 一车间 二车间 三车间

工艺科 质检科 一班组 二班组 三班组

优点：既保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理职能作用的长处。 缺点：不同的直线部门与职能部门之间的目标不易统一；不利于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；不易迅速适应新情况等。

2. 事业部制 总经理 人事部 财务部 开发部 投资部

事业部A 事业部B 事业部C

工厂A 工厂B 技术部 销售部 采购部

（内部具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门，如欧美各大企业） 将政策制定与行政管理相分离，政策制定集权化，业务营运分权化。

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优点：既保持了公司管理的灵活性和适应性，又发挥了各事业部的主动性和积极性；使总公司和最高管理层从繁重的日常事务中解放出来；有助于培养高层管理人员。

缺点：各事业部往往只重视眼前利益，本位主义严重；管理部门重叠设置，管理费用增加；对事业部一级管理人员的水平要求较高等。

3. 模拟分权制——旅游产业组织结构

总经理

人事部 财务部 开发部 投资部

第一生产阶段 第二生产阶段 第三生产阶段

A车间 B车间 工艺科 质检科 计划科

（大型的化学工业、原材料工业企业和银行、医药等服务行业）

它是模拟事业部，相对独立经营、独立核算的性能，以达到改善经营管理的目的。按生产区域或生产阶段把企业分成许多“组织单元”，这些“组织单元”拥有较大的自主权，有自己的管理机构；各个“组织单元”之间按内部的“转移价格”进行产品交换并计算利润，进行模拟性的独立核算，从而促进各“组织单元”改善经营管理。

优点：解决了企业规模过大而不易管理的问题；最高层管理人员能够把精力集中于战略性问题上来。 缺点：无法使组织中的每一个成员都能明确自身的任务；各个部门的领导人也不易了解整个组织的全貌，在沟通、决策权力分配上存在较大的问题。

4. 项目组

（需要各种不同专长的人在一起才能完成的工作、具有许多事先不确定的复杂因素的工作）

为了完成某个特定的任务，而把一群不同背景、不同技能、不同知识和来自不同部门的人组织在一起的一种组织形式。

优点：适应性强，机动灵活，容易接受新观念、新方法；各个成员目的明确、责任感强。 缺点：缺乏稳定性；在规模上有很大的局限性。 5. 矩阵制

（创新性任务较多，生产经营复杂多变）

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C项目组

D项目组 总经理 销售部 生产部 采购部 开发部 A项目组 B项目组 它是为了适应在一个组织内同时有几个项目需要完成，每一个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊需求而形成的。

优点：上下左右、集权分权实现了有效的结合，有利于加强各部门间的配合和信息交流；便于集中各种专门的知识和技能，加速完成某一特定项目；增加了组织的机动性和灵活性等。

缺点：由于没有足够的奖惩手段，项目负责人责任大于权力；项目负责人和原部门负责人对于参加项目的人员都有指挥权，需要双方密切配合。

6. 委员会

（“一人一票” ，处理权限争议问题和确定组织目标）

优点：充分发挥集体的智慧；防止个人滥用权力；有助于沟通和协调；在一定程度上满足下属的参与感，有助于激发组织成员的积极性和主动性。

缺点：作出决定往往需要较长时间；集体负责，个人责任不清；有委曲求全、折中调和的危险；有可能为某一特殊成员所把持，形同虚设。

【思考题】为了保证总公司对各事业部的控制，最高管理层应保持什么权力？ 【思考题】怎样才能使委员会有效地发挥作用？ 【讨论题】为什么有的组织中的行政机构屡减不精？

【讨论题】怎样进行组织内部机构的调整？

【P198案例一】试根据上述情况，分析其部门化类型和组织机构设置的合理性？ 【P198案例二】试根据这12条权限，拟定管委会的机构设置方案？

五、组织结构设计的基本过程

1. 岗位设计：工作的专门化；

2. 部门化：工作的归类：

? 职能部门化、 ? 产品部门化、

? 地区部门化、 ? 顾客部门化、

? 综合部门化； 3. 确定组织层次；

（1）组织层次的多少与某一特定的管理人员可直接管辖的下属人员数（即管理幅度的大小）有直接关系。P183

（2）管理幅度的大小受多种因素的影响

? 管理者的能力、

? 下属的成熟程度、 ? 工作的标准化程度、 ? 工作条件、 ? 工作环境。

4. 人员配备：人员结构。

（1）能级问题。

? 在一个组织中，由于组织成员的素质不同，可划分成各种能级。

? 为了保证组织具有高效率和高可靠性，不仅要合理划分组织中人员的能级，而且要使不同能

级的人员有一个合理的组合。 ? 稳定的能级结构应是正立三角形：即较少的高级人员、较多的中级人员、更多的低级人员。 （2）互补问题。从横向考虑人员的配置，认为同一层次的人员相互之间应是能力互补。

? 能力互补，各有所长，但又有共同语言，就能较好地进行分工协作；

? 各有所长，但无共同语言，则不易合作，发挥不了集团效率； ? 能力相似，则容易相互争斗，形成内耗。

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问题：某饭店提出的管理理念是“富民政策、人事政策；用人所长、按能设置；结构优化、形成合力；不拘一格、公平竞争；人员流动、动态管理”，其中包含哪些管理原理？

【思考题】怎样设计每一个岗位的工作内容？

【思考题】各种部门化方法各适用于什么场合？ 【思考题】扁平型结构和锥形结构，哪一种好？

【思考题】比较上述设计过程，现实的组织结构设置中存在什么问题？ 能力胜任的程度 胜任 胜任 不能胜任 不能胜任 胜任 无 无 有 有 有 工作兴趣 无 有 无 有 有 工作报酬 工作行为 不做 得过且过 尽兴而为 尽力而为 乐于工作

七、什么是权力?在一个组织中，谁拥有权力？

1、指为了达到组织目标而拥有的，开展活动或指挥他人行动的权利。

2、在一个组织中，任何一个组织成员都拥有开展活动的权力，但作为管理者，他们还拥有指挥他人行动的特殊权力。

【思考题】为什么教师有权叫你做作业，并确定该课程成绩？

【思考题】 有人认为，?权力是授予的，某人有权力是因为有人给了他权力?；也有人认为，?权力来自于下属接受指挥的意愿，即权威或威信?。 你认为权力来源于什么？

八、权力类型及其相互关系

1、权力类型： ? ? ? ? ?

直线权力（上级指挥下级的权力，表现为上下级之间的命令权力关系）； 参谋权力（向管理者提供咨询或建议的权力，属于参谋性质）；

职能权力（某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的，对其他部门或人员直接指挥的权力） 2、相互关系：

“参谋建议，直线指挥”； “直线有大权，职能有特权”。

【思考题】在一个组织中，参谋人员是不是必需的？参谋权力呢？

【思考题】?当实验室的保安措施不当时，安检人员命令实验室管理人员限期改正?。安检人员行使的是什么权力？

【思考题】?总部的人事部门要求下属单位的管理者执行总部统一的人事政策?。人事部门行使的是什么权力？

【思考题】?计划部门向生产部门下达生产计划，要求生产部门据此安排生产?。计划部门行使的是什么权力？

【思考题】你在组织里见过多少种职能权力的情况？试分析为什么要有这些职能权力？

【思考题】当一位下属认为其上司的决定不当时，他可否向上司提出意见或拒绝执行？为什么？ 【思考题】当一位管理者按照其下属的意见决策造成失误时，这位下属是否要为此承担责任，为什么？ 【思考题】职能权力的出现是否会违背组织内部命令统一性原则？

九、授权的益处

1、使高层管理人员从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题；

2、提高下属的工作情绪和责任心，并增进效率； 3、增长下属的才干，有利于管理人员的培养；

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4、充分发挥下属的专长，以补救授权者自身才能之不足。 【思考题】管理者是否应该只分派自己干不了的事？

十、授权的基本过程

1、任务的分派；

2、权力的授予； 3、责任的明确；

“受权者所负的只是工作责任，而不是最终责任”；“受权者只是协助授权者来完成任务，对于组织来说，授权者对于受权者的行为负有最终的责任，即授权者对组织的责任是绝对的，在失误面前，授权者应首先承担责任”。

4、监控权的确认

“授权者对受权者拥有监控权，即有权对受权者的工作进行情况和权力使用情况进行监督检查，并根据检查结果，调整所授权力或收回权力”。

【思考题】授权者与受权者之间的关系与代理职务、助理、分工有什么区别？

十一、授权过程中应注意的问题

1、明确授权的目的；

2、职、责、权、利相当； 3、保持命令的统一性；

4、正确选择受权者； “因事择人，视能授权”；“职以能授，爵以功授”。

5、加强监督控制。

【思考题】如何理解?控制不是去干预受权者的日常行动?、?监督不是为了保证不出任何差错?？ 【思考题】授权与分权有什么区别？

【讨论题】如果你担任了某一公司参谋部门的经理，你认为在自己的工作中应注意什么问题？

【讨论题】如果你是某一公司的经理，你会分权吗？陈述你的理由。你怎样才能保证不过分分散权力？ 【P224案例一】请问：（1）为什么这位助理工作做得那么好，却受到副总经理们的憎恨？（2）若诊断小组的调查结果是准确的，那么总经理、助理、副总经理及其他人应怎样做才能使这些调查结果有助于解决问题？

【P225案例二】请就本案例中的授权问题谈谈你的看法，你认为刘民和他的两个助手应如何改进他们之间的关系？

第七篇 领导篇

第一节 领导者的影响力

从领导者影响力定义出发，介绍了威信的构成因素，探讨了管理者施加影响力的各种方法。 第二节 领导品质理论、领导行为理论与旅游权变理论

简要介绍了几种典型的领导品质理论、领导行为理论与领导权变理论。 第三节 沟通的条件与方式

从沟通在管理中的重要性出发，分别叙述了沟通的条件、基本模式与方式。 第四节 自我沟通、人际沟通与组织沟通

简要叙述自我沟通、人际沟通与组织沟通的基本概念。 第五节 行为、动机与激励

从现有的人性模式和动机理论出发，探讨了激励机制，提示了行为、动机和激励之间的关系。 第六节 激励的基本方法

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