Capsim 模拟商战日志(8)

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外的是B组在传统市场战略撤退，并且停产了现有的体积/性能市场上的产品并做出了清理库存的举动，似乎在酝酿着一个巨大的转型计划。且不论现在转型是否过晚，在市场格局日益明朗的现在，放弃一个有利润的市场，这个决定值得商榷。估计下一轮他们的日子会过得很艰难。威胁：低

C组，终于有了些许市场跟随之外的动向，想通过长周期科研进行高端市场的偷袭。威胁：低

D组，本轮成长最快的1个组，从垫底一举追至第3，净资产收益率达到了惊人的20.7%，主要得益于在传统市场投机成功。由于其成功捕捉到了市场短缺，以相对小的预算售出了大量产品，回报丰厚。但是，这里就牵扯到管理者和股东利益分歧的管理道德问题，专业术语叫期权化管理弊端（Call Option

Problem）。简单解释一下：作为公司经理，受聘于全体股东，自然应当把股东权益最大化作为管理目标。可是，对经理绩效的评定往往采用的是销售额/股价等可衡量的指标。这样就会产生一个疑问：当公司当前状况不太好的情况下，绩效上的压力会不会促使经理采取相对极端的冒险措施来经营呢？好比金融市场的看涨期权，如果决策错误，你失去的不过是期权合约而已，如果决策正确，你将会得到巨额的收益。在当前管理局面下，经理选择放手一搏，输了，不过丢了工作而已，赢了，那就是财源滚滚。但是我们必须注意：这种放手一搏对股东是好事么？显然不是。如果输了，股东们将一无所有，赢了，相当一部分收益依然要支付经理的绩效。股东承担了决策背后实质的风险，却没有对应的收益。一定程度上说，这是经理们对股东道义上的背叛行为。而这，不客气的说，正是我在D组本轮决策中看到的情形：在连续3论财务出现问题，每轮都需要动用紧急贷款的情况下，不着力解决自己的财务问题，且做出了传统市场满负荷生产并发起价格战的投机决定。应该说，他们很幸运，B组退出市场的决定让他们获得了巨大的成功，但是，正如我先前所说，这种难于预见的情况如果没有出现，等待他们的将是巨额的库存和更为严重的财务问题。对于每轮都依靠紧急贷款度过破产危机的他们，我实在很难对其成就产生敬佩，但是我倒是对他们下一步行动很感兴趣，是继续投机还是把本轮的超额收益用于公司本质上的改善呢？我拭目以待。威胁：低 E组，目前明确了上一论的猜测，同时也印证了预测：他们放弃了高端，把现有产品全部重新定位在传统和低端市场（传统市场上惊人的集合了4款产品）。迟到的战略转型在激烈的竞争中注定要经历痛苦：本轮第2差的表现也说明了转型尚未完成。其和D组在传统市场的厮杀将是今后新的一大看点：价格杀手和多产品覆盖的战术谁将获胜呢？威胁：低

F组，电脑本轮终于不再一枝独秀了，但是其策略明显出现了低端跟随，侧重高端的趋势。在别的小组相继退出高端市场的情况下，我们将单独博弈电脑，争夺生存的空间。作为主要竞争对手，电脑连续发布新产品的举动必须要重视。威胁：高

-To be continue-

2月24日

今天小组讨论产生了目前为止最为激烈的争论。我们的产品更新周期出现了问题，主要由于自动化的提高延长了科研时间。我不确定别的小组是否也会做精确到月的产品更新计划，而我们的调整目标是把同市场的2个产品更新时间和最优性能组合做最大限度的拆分，让我们的产品线在全年都能占据优势。但是似乎目前的双产品在当前自动化水平下很难办到，于是我们决定上新产品填补空缺。问题是：在哪个市场上，怎么上，什么定位的问题。由于高端市场的消费者有着明显的喜新厌旧倾向，所以我们在高端发布新品是没有分歧的。可是，我不认为应当在体积市场上上第3个产品。作为战略防御品种，第3个产品的上市并不是为了盈利，很大程度上是为了提高市场进入门槛，阻吓竞争对手，保护市场份额。如果我们能把市场完全挤压，让意图进入此市场的对手无法在短期（3轮内）形成足以产生盈利的市场份额，则战术成功。

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