佳通公司营销渠道管理案例研究(14)

案例研究分析

大连理工大学专业学位硕士学位论文

公司，每个分公司都设有销售部门和财务部门，采用分公司经理负责制（见表２．３），在自己所负责的区域内进行精耕细作；第二，为每个分公司都配备一个约为３５００平方米的仓库以及运货的货车，为零售商提供服务；第三，针对全钢胎产品，推出了７个品牌，尽可能地抢占零售终端。这些策略的成功实施，极大了调动了零售商的销售积极性，２００１年佳通公司总销售金额是２０亿元，２００２年是４０亿元，２００３年是６４亿元，２００４年是１００亿元，２００５年是１２０亿元。

（３）区域批发制和零售终端制相结合的销售模式（２００６年一至今）

经过５年的运营，当年的一些零售商逐步发展壮大，特别是一些有思想的，积极向上的零售商，他们希望通过自己的努力和佳通公司的支持，成为区域性的批发商，负责一个或二三个地级市区域的佳通公司某个品牌的批发业务。这些零售商的诉求，通过销售代表和销售经理的上报，得到佳通公司销售总部领导们的认可。同时，公司也在分析所有客户数据，发现全国近２００００家零售商，有近４０％的零售商年销售金额在５０万以下，但是这些客户，每个月销售代表都要为其服务至少一次，佳通公司的销售成本居高不下，然而在这些客户身上赚取的钱还不够分公司人员报销差旅费的呢！因此，２００６年１月，佳通公司提出了“渠道再造＂工程，将年销售金额在５０万元以下的零售商（主要是经营长城、桦林和登特路这三个品牌的零售商）根据自愿的方式，采用就近原则进行归并，即将乡镇，县市级经营同一品牌的零售商向地市级经营同一品牌的零售商进行归并，如果不愿归并的零售商可以继续保留。这样一来，地市级的零售商变成了区域性的批发商，负责对其所管辖的县市级，乡镇的零售商服务，如物流配送，收取三包胎和货款等。通过这次活动，与公司直接合作的客户数量变成了１００００多家。为了配合“渠道再造”工程的顺利开展，销售代表积极做小型零售商的思想工作，消除他们的抱怨，尽可能的减少客户数量的流失。这个时候公司的渠道设计模式，有以下两种模式：制造商◆零售商◆消费者；制造商◆批发商＿◆零售商◆消费者（见图２．２）。

表２．３分公司人员设置和工作职责表

Ｔａｂ．２．３ＰｅｒｓｏｎｎｅｌｉｎｓｔａｌｌｉｎｇａｎｄｗｏｒｋｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙｏｆＧＩＴＩｔｉｒｅｃｏｍｐａｎｙｂｒａｎｃｈ

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