海底捞的管理智慧(18)

四、造人优先海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略 的基石。如何储备更多拥有海底捞思维的管理者和一线员工，占据了他现在绝大部 分精力。海底捞对店长的考核只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作 积极性，同时要求每个店按照

实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。 企业考核什么，员工就关注什么，于是大家每天都在努力“造人”。完全不知平衡 计分法为何物的海底捞，竞把平衡计分法的精髓发挥得淋漓尽致。

看到这里一定有读者会问，难道海底捞不考核单店的利润吗？没错，不考核。 张勇认为，利润是客户满意和员工满意的结果，客户和员工满意了，利润自然就来 了。单店的利润更多同选址有关，不是店长能决定的。实际上，海底捞不仅不考核 单店利润，在整个公司也不把利润列为考核指标，因为在张勇看来，考核利润同把 海底捞开到中国每一个角落的战略目标是相冲突的。如果硬要考核利润，不仅劳民 伤财，还会分散管理层的注意力，那么海底捞就不会有现在这样健康和从容的发展 步伐。

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