大润发连锁超市营销策略创新(5)

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点数，使得原本没有价值的点数，能够为大润发赚取现金以补贴诸如半价商品的成本亏空。对于供应商而言，无需搭赠促销品，亦大幅降低后台工作量。

此外，大润发还发展出“分群DM”的秘密武器，针对有小孩、养狗、养车等不同族群消费者，加送不同需求的专属DM，将零售店从“大量营销”时代向“精准营销”过渡。大润发是中国零售业中会员制度起步最早、发展最完整的公司之一，好的会员体能够让采购、销售和仓库都能看到顾客反馈。如果将大润发的会员单品投资算作会员成本，这个体系通常会耗费营业额的 2-3%。在家乐福看来，会员体系是企业成本，但在大润发看来这是利润中心。 4.3.4公共关系

公共关系的目的是树立和保持企业以及产品的信誉和形象，大润发一直致力于做好公共关系，以在消费者和社会上树立良好的形象。

公益事业方面，2008年5月，台湾润泰大润发公司四川地震灾区捐款5000万元人民币，帮助灾后地区实现重建。

2011年10月，一名消费者在由三叶数码城合作伙伴——大润发举办的有奖促销活动中，抽中一等奖，由于某些原因，促销人员非但没有给这位消费者兑现奖品，还与消费者发生冲突，该消费者气急之下投书《海口晚报》，三叶数码城为此受到牵连。事件发生后，大润发领导对此高度重视，专门派出一名高级公关经理处理此事，他们为顾客兑现了奖品，并且当面道歉，还宴请当地有关媒体人员，以求得媒体的谅解与支持，还特意向《海口晚报》赠送了一封感谢信。更重要的是，大润发还对三叶数码城的形象损坏作了道歉，并采取了一系列措施恢，为复并提高三叶数码城的美誉度，以求得三叶数码城的谅解，并最终使得两家企业的合作关系进一步友好。

而同样面对公关危机，家乐福并没有及时有效的处理，致使很多消费者失去了对家乐福的信赖。2011年春节期间，有一名消费者在北京家乐福大钟寺店购买食用油，其称购买的1升食用油价格是18.6元，结账时价格变成了76元，卖场退了货并送她一瓶18.6元的食用油算是补偿。厦门一家家乐福在春节期间也发生类似情况，有一名何先生2月6日在当地家乐福购买1张“迪斯尼”拼图，标签价为8.9元，结账后发现商家收取了15.1元。由于虚假价格事件接二连三，家乐福受到了相应的处罚。据统计，家乐福在短短两周内共计被处以约550万元巨额罚款，这必然造成公众对家乐福信心的下降。 4.4渠道策略

4.4.1与供应商的合作

在打造供应链条上，大润发很在意零售商和供应商之间的伙伴关系。大润发一方面开源节流，上架费、赞助金、回馈金、货款浮差、进场费等系数入账，另一方面，力推

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源头采购模式，其最终目的不是为了压低进货成本，而是为了降低售价回馈顾客。

一直以来零售业内的零供关系都不好，焦点集中在收费和结账缓慢。在行业内，账期通常是3个月，很多供应商半年都拿不到货款。大润发基本没有乱收费项目，最关键的是结账很快。大润发总是尽量以最快速度结算供应商的货款，只要手续合规，供应商当天可提现。而且大润发还会在节假日销售高潮前，提前支付货款确保供应商足额供应。

和家乐福相比，大润发不会对供应商竭泽而渔；而与沃尔玛相比，大润发更愿意持续投入资源，去改进供应商的商品洞察力与研发能力，分享利益。大润发从不压榨供应商，大润发会与供应商订立共同成长计划书式的购销合同，并和其一同制造低价的疯狂商品，但又保证毛利率，从消费者需求调研、产品的设计、原材料采购、质量管理、生产控制、物流配送、分销促销等方面进行联动。

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2007年前后，当时市场上最便宜的电动车售价1200多元，大润发发现厂家降价已无空间，但调研数据分析发现，如果价格能够降到1000元以内，销售量一定会暴增。于是，大润发挑选了最具实力亦最愿意合作的厂商，派驻一名高级采购员进驻该厂商，从产品设计、原材料选购、物流配送及周转、生产控制、销售环节把控等逐一环节进行考察。双方联动的结果是，降价是可能的，而且大润发销售毛利率并不会降低。半年后，“999元电动车”抛向市场，引发了巨大反响。其销量从最初的每月不到1000辆增加到了1万多辆，三个月内销售额高达3000多万元。 4.4.2物流管理

为了提高货品响应速度，大润发在大陆兴建了四个自有周转仓库。时至今日，有类似仓库的大卖场巨头多为外资巨头，如沃尔玛、乐购等，家乐福时至今日亦未有相关举措。

不仅如此，大润发还自建了汽车物流，这增强了供应链的反应速度，也减少了中小型供应商的负担。大润发网络配送系统与各个店铺相连，总仓每天定期收到分店发来的库存以及订单信息，汇总之后，物流计划部门会制定仓储作业计划、配货计划、批次计划以及线路计划。在货物装车同时，IT 系统会自动算出包装物、周转箱的门店使用清单,装货人以此核对差异。由于数量的高度准确性，门店验货时只需清点总的包装数量即可。在业内，大卖场的净利约在3%左右，而通过设立物流中心，净利就能相差0.5%至1%。

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4.5服务策略 4.5.1细节化服务

在大润发的员工办公室内，你经常可以看到这样的标语：“嘴巴甜一点，理由少一点，脾气小一点，脑袋灵一点，做事多一点，效率高一点，胆量大一点，行动快一点”。

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大润发特别规定，客户投诉三天内必须响应解决。为了维护专业服务的企业形象，大润发每年都会举办顾客满意度调查活动，透过专业分析的问卷调查结果，找出问题进行改善，并力求从每位员工做起，来提升顾客满意度。

在大润发卖场，所有员工都将顾客服务提高到了相当重要的位置。大润发门口设有专门的迎宾员热情的欢迎消费者；在服务台，印刷精美的乘车卡片，上面印有大润发的班车路线；为了让卖场清洁后立即能立即干燥，以免消费者不小心滑倒，大润发配置了全自动的拖地机。在大润发电梯从二楼下到一楼时，为方便推着购物车的顾客，大润发的电梯设置为没有梯蹬的水平。在一楼处还有专人为顾客拉购物车，非常的人性化。在付款处有自动传送带，不需要顾客动手把物品移动到付款台。

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大润发规定，收银台在客流高峰时排队不允许超过5人。为了实现这一点，大润发特别训练收银员的扫描速度，不达标的不可以上岗。强大的IT系统可以自动生成每天、每周、每月的客流量曲线图，便于店长对收银员进行灵活排班。在付款台处附近的墙壁上还有安全疏散图，在消防方面做的也不错。还设有免费停车处，休憩座椅等贴心服务。而苏果超市的电梯是阶梯型电梯，付款窗口较少，以至于造成周末或者假期时顾客等候时间较长的现象。 4.5.2免费班车

大润发的免费班车线路制定亦完全基于会员消费数据挖掘，在上海，其班车线路几乎能覆盖整个城市商圈,这大大增加了消费者的购物热情。一旦会员消费，后台的 IT 系统就能显示这几个商圈和线路的每天来客人数，然后根据人数增加班车的次数等。后台系统还显示顾客的消费高峰时段，便于超市进行司机排班调整。

在国内，多数大卖场由于成本原因多裁撤免费班车，但大润发采取了逆流而上的策略。据分析，班车是承载客流的关键要素，大约可以带来30%的客流。免大润发还为有车一族建了宽敞的停车场，这给中高档消费人群带来了购物方便，自然是一种极大的吸引。

4.5.3独特的“神秘客”

为实现严格自律，大润发超市雇用国际著名的 SGS-CSTC通用标准技术服务公司为自己打分，实施独特的“神秘客”制度。SGS 每月都会派人突然造访，检查员工卫生、清洗消毒、温度控制、微生物检测等八大项100多小项，口罩戴歪都会成为不合格记录被上报到总部。这些“神秘客”的工作内容非常缜密，在大润发的服务标准话语系统中，要求这样说：“您好，请出示您的会员卡”，私访中没有说“您”就不行；卖场内的服

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SGS-CSTC：指瑞士通用公证行在中国的通标标准技术服务有限公司，是全球最大的第三方检测认证公司，其检测认证业务遍布全球几十个国家。

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务人员不许依靠货架、扎堆聊天，否则将会被记下工号，随后必须进行大润发内部的员工守则学习；卫生间有水渍，广场纸屑不允许超过5处等。 4.6经营模式

4.6.1“农村包围城市”策略

在超市的概念刚刚进入中国，国外的卖场行业开始注视中国市场的时候，很多投资者把目光放在了发展更迅速的一线城市，而放弃了人口相对较少、购买能力相对较弱的二三线城市。这就给了大润发走“农村包围城市”的机会。在一些中小城市甚至县级市建立超市，使得大润发赢得了市场的大部分。相较家乐福、沃尔玛而言，大润发的产品配置显得更迎合二三线甚至以下市场消费者需求，因而，在跨国巨头和本土零售商为一线城市打得不可开交之际，大润发已经在下一级市场取得了不可小觑的成绩。

“农村包围城市”的策略给大润发带来的是坚实稳定的后援。大润发并不是简单的复制洋超市的经营模式，而是认真的研究了消费者的购买习惯以及供货商的心理，从进货付账到货架的陈列，大润发开辟了诸如扩大生鲜区面积、尽量缩短供应商货款结算时间等一套自己的模式，赢得了中国市场的肯定。直到2009年底，大润发在北京开设第一家店，表明大润发进入“占领城市”的发展阶段。 4.6.2均权制度

与沃尔玛、家乐福等外资零售企业各下属门店遵循统一的标准不同，为贴近市场，大润发的经营模式介于美式中央集权和欧式以门店为主的模式之间，采取“均权制度”。

表4-2零售巨头经营模式对比

企业 货款结算 时间 大润发 30天以内 中央采购 员工互相担保 沃尔玛 平均28天 人员与电子 均权模式 “买断”策略，以获取商品最低价格 通过采用最新IT技术、建立采购模式 降损模式 管理模式 盈利模式 全球采购 技术结合 集权模式 科学高效的供应链管理来降低物流成本和采购成本 家乐福 50-60天 区域采购 人员、盘点和审计 分权模式 向供应商收取高额进场费，挤占供应商的利润 资料来源：五合智库

从表4-2可以看出，：大润发的采购权区域和总部都拥有，而不是像家乐福那样彻

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底当地化，也不像沃尔玛那样全球供应商采购。商品价格、集中采购由总部集权，但又保持相对的弹性，如若竞争对手出现低价，各店总有权自己更改价格，快速决策。在新品上市三个月内，价格多维持在设定点上，但过了新品期后，产品价格即不受总部控制，门店享受充足的自主权。为了提高反应速度，大润发一般将其订单分为三种：正常订单、促销订单以及紧急订单。正常订单每晚 12:00由门店课长审核后由 IT 系统自动传真至供应商。促销和紧急订单由门店课长手工直接下单。 最具价格杀伤力的产品就是印花商品（即超低价商品），大润发会将 DM（邮寄商品目录）推向当地会员。4.7选址策略

商圈是零售店吸引顾客的地理区域，是顾客来购买商品和服务的范围。而超市的选址无疑至关重要，他决定其商圈可扩展的范围大小，影响着超市其他战略的制定与实施。选址一般所关注的几点有：客流（一个超市必须考虑其客源，包括分享客流、派生客流和本身客流。还要分析其潜在客流和流动客流）；按自身的超市特点装饰超市，分析竞争对手的实力与超市的集聚状况；其他，如交通便利状况，车流状况，停车，街道等也对超市的成败其重要作用。

与业内很多对手不惜一切抢夺地盘不同，大润发的理念是谨慎选址、宁缺毋滥，假如评估报告认为该地区不适合开店，则不会去争夺，但很多同业者是宁愿亏本也要占地，这导致他们的新开门店多年难以盈利，而大润发门店的盈利能力一直比较稳定。不过对于确实有潜力的地盘，大润发也很愿意砸钱。据大润发内部人员透露，大润发曾经与家乐福争夺一个商业项目，最终以极高价格击败家乐福。

以淮南市为例，家乐福选址在繁华的商业区，周边商业氛围浓厚，自然客流量丰富、购买力充足。大润发与之相比，优势自然不足。但大润发的选址也有其独到之处，在客运站附近，来往乘客较多，附近也有很多居民区，客流相对稳定。大润发不在市中心，地租较便宜，环境也优美。除此之外，很多路公交车都可以到达，交通不成问题。

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5 大润发超市营销策略实施中存在的问题及其解决对策

大润发连锁超市的营销策略在实际运用中取得了很好的效果，目前为止大润发超市在中国大陆的超市中，单店的绩效和获利能力均为第一。然而，大润发连锁超市的营销策略还存在很多问题，可以有许多改进的地方。

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