公司内部控制研究(2)

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生同一错弊而不被发现的概率，是每个人发生该项错弊的概率的连乘积，因而将降低误差率。需要分离的职责，主要是:授权、执行、记录、保管、核对。（2）协调配合原则

协调配合原则，是指在各项经营管理活动中，各部门或人员必须相互配合，各岗位和环节都应协调同步，各项业务程序和办理手续需要紧密街接，从而避免扯皮和脱节现象，减少矛盾和内耗，以保证经营管理活动的连续性和有效性。协调配合原则，是对相互牵制原则的深化和补充。贯彻这一原则，尤其要求避免只管牵制错弊而不顾办事效率的机械做法，而必须做到既相互牵制又相互协调，从而在保证质量提高效率的前提下完成经营任务。

（3）程式定位原则

程式定位原则，是指企业单位应该根据各岗位业务性质和人员要求，相应地赋予作业任务和职责权限，规定操作规程和处理手续，明确纪律规则和检查标准，以使职、责、权、利相结合。岗位工作程式化，要求做到事事有人管，人人有专职，办事有标准，工作有检查，以此定奖罚，以增加每个人的事业心和责任感，提高工作质量和效率。

（4）成本效益原则

贯彻成本效益原则，即要求企业力争以最小的控制成本取得最 大的控制效果。因此，在实行内部控制花费的成本和由此而产生的经济效益之间要保持适当的比例，也就是说，因实行内部控制所花费的代价不能超过由此而获得的效益，否则应舍弃该控制措施。

（5）整体结构原则

企业内部控制系统，必须包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素，并覆盖各项业务和部门。换言之，各项控制要素、各业务循环或部门的子控制系统，必须有机构成为企业内部控制的整体架构。这就要求，各子系统的具体控制目标，必须对应整体控制系统的一般目标。

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二、导致存在问题的原因

公司内部控制存在问题的原因是多方面的，也决不是“一日之寒”，既有人的素质原因，也有体制、制度原因，主要表现在： 1、所有权与经营权矛盾

两权分离是现代企业的重要特征，而所有权和经营权的有机制约是现代企业健康发展的前提和保证。从某种意义上讲，内部控制就应当是所有者对经营者的控制。但实际上，所有权往往是缺位或虚拟的，经营者实质性拥有了对企业资产的控制权和处置权，明显地出现了所有者对经营者约束不力，形成了“该控制的控制不了，能控制的不能控制的局面，其结果必然会产生经营者滥用职权、谋取私利、独断转行等后果。这样，势必导致企业控制失灵、会计信息失真、内部审计形同虚设、企业资产流失等现象。 2、经营者素质不高

公司作为宝钢集团下属的全资子公司，其经营者往往是集团公司任命，而非民主选举的，往往重其政治表现而轻业务能力，经营者在企业经营过程中出现问题往往不是“撤位”而是“挪位”。

由于经营者对企业内部控制系统的建立、健全负有主要责任，经营者的素质自然成为决定内部控制的重要因素，因此，即使企业制定了各种规章制度和管理文件，但也因为经营者自身素质的不高，更看重短期经营效益等原因，经营者往往会利用其对企业经营的控制权为自己利益谋取最大化而使内部控制无法真正有效的实行。

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三、完善公司内部控制的对策

企业内部控制是一个系统工程，涉及企业的方方面面，作为一项制度建设，其客观的成份越多，科学性就越强。内部控制建设也应当坚持理论与企业实际情况紧密结合的原则，制定出针对企业自身特点的内部控制制度。 1、加强环境的建设

加强内部控制环境的建设，首先必须确立董事会在内部控制中的核心地位，它负责为公司经理制订搏弈的规则，这是因为现代企业法人治理结构的一个最显著特征就是经营权与所有权的分离。虽然，从理论上说，对经营者的控制可分为两大类：一是以资本市场、产品市场及法律规章制度为主体的外部控制机制；二是以董事会为主体的内部控制机制。但理论和实践已证明，外部控制机制并不能取代内部控制机制的功能。相比之下，董事会应该是约束经营者日常行为，实现事前控制的最合适的手段。所以对内部控制而言，一个积极、主动参与的董事会是相当重要的。而从我国{公司法}规定的董事会、股东大会、总经理之间的权责划分看，董事会在公司管理中属于核心地位。董事会应该对公司内部控制的建立，完善和有效运行负责。原因在于：（1）对于董事会而言，建立内部控制是为了通过“不丧失控制的授权”来保证公司有效运行，完成公司的目标；（2）内部控制是董事会抑制管理人员在获取短期赢利机会中的机会主义倾向，保证法律、公司政策及董事会决议切实贯彻实施的手段；（3）内部控制以及涉及内部控制的信息流动构成解决信息不对称、保证会计信息真实可靠的主要手段，而确保信息质量是董事会不可推卸的责任。基于以上的原因，宝钢集团通过制订更为具体的法规，

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强化董事会在公司治理中的功能，强化它在内部控制中的核心地位。

其次，要提高企业管理者的素质。管理者素质在企业经营管理中起绝对主要的作用，素质不同，对企业发展所产生的影响也会不同。管理者的素质直接影响到企业的行为，进而影响到企业内部控制的效率和效果。在许多西方国家，由于市场经济比较完善，基本已形成一个比较成熟的经理人市场。我国在这方面起步较晚，还未形成一个约束、监督与激励经理人员的外部机制，因此管理者自我完善和自我提高的动力和压力比较小。往往缺乏现代资本运营的理念和技术，缺乏长远的内部控制观念，因此应尽快提高企业管理者的素质。当然，企业管理的素质不仅指知识与技能，还包括管理者的品位及管理哲学。企业制订的任何制度都不可能超越设立这些制度的人，企业内部控制的有效性同样也无法超越那些创造、管理与监督制度的人的操守及价值观。操守及价值观是构成控制环境的一个基本要素。管理阶层的管理哲学及管理风格，包括企业承受营业风险的种类，整个企业的管理方式、企业管理阶层对法规的反应，对企业财务的重视程度以及对人力资源的政策及看法等，都深深地影响着内部控制的成效。以新事业公司为例，1997年初，因总经理出事入狱，集团公司鉴于前车之鉴，给公司重新派来了董事长和总经理，他们在对公司进行调查时，发现公司的管理制度不健全、不科学，重大事件的决策机制不规范、授权不合理，很多决策往往是总经理一人说了算，公司的其他管理层因无所事事，都忙于自己的私事。正因为管理阶层的操守和价值观若此，才发生了公司近2个亿的不良资产。管理人员的操守、管理哲学与管理风格对于企业内部控制的效率和效果影响深远，直接影响到下级员工的道德行为、思维方式和品行。

此外，必须坚持推行职务不兼容制度，杜绝高层管理人员交叉任职。交叉任职主要体现在董事长和总经理为一人，董事会和总经理班子人员重叠。这种交叉任职的后果是董事会与总经理班子之间权责不清、制衡力度锐减。关键人大权独揽，一人具有几乎无所不管的控制权，且常常集控制权、监督权和执行权于一身，并有较大的任意性。交叉任职违背了内部控制的基本假设，必然带来权责含糊，易造成办事程序由一个人操纵的现象出现。 事实上，公司出现的对外投资、资金调拨、资产处置等方面出现的问题主要原因之一在于交叉任职，董事会缺乏独立性而造成的。因此，完善内部控制必须在组织机构设置和人员配备方面做到董事

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长与总经理分设，董事会和总经理班子分设，避免人员重叠。 2、设立良好的控制活动

企业管理阶层辩识风险，继之应针对这种风险发出必要的指令。控制活动，是确保管理阶层的指令得以执行的政策及程序，如核准、授权、验证、调节、复核营业绩效、保障资产安全及职务分工等。 控制活动在企业内的各个阶层和职能之间都会出现，这主要包括:

（1）高层经理人员对企业绩效进行分析

管理阶层记录经营活动 (如:市场的扩展、生产过程改良、成本的控制)的结果，然后再与预算、预测、前期及竞争者的绩效相比较，以衡量目标达成的程度和监督计划 (如:新产品开发、合资经营、融资行为)的执订情况。

（2）直接部门管理

负责某一部门的经理人员复核自己所负责部门的业绩报告，检查本部门各业务活动的情况，以便辨认趋势。

（3）实体控制

保护设备、存货、证券、现金和其它资产的实体安全，定期盘点并与控制记录所显示的金额相比较。

（4）绩效指标的比较

把不同的几套数据资料(如:经营数据与财务数据)相互比较，分析它们之间的关系，然后再进行调查与纠正。以存货为例，其绩效指标包括:购货价差、订单中\紧急订货\比例、总订单中退货的比例。管理阶层需要调查超出计划的结果或者不正常的趋势，辨认采购作业的目标无法达成的原因。

（5）分工

分工即指将责任划分，再将不相容职务分派给不同的员工，以降低错误或不当行为的风险。

控制活动是针对关键点而制订的，公司在2004年对整个公司的业务进行梳理，寻找关键控制点。所谓关键控制点是指在一个业务处理过程中起着重要作用的那些控制环节，如果没有这些控制环节，业务处理过程很可能出现错误和弊端，达不到限定目标。

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