托人和代理人双方都是效用最大化者，就有充分理由相信，代理人不会总以委托人的最大利益行动。这就产生了激励不相容的问题。而且由于企业的经营绩效是由经理的行动和一些不确定因素共同决定，所有者不能直接观察到经理的行动和其他不确定因素，而只能由所观察到的经营成果，来间接评价经理的行动，这就决定了所有者关于经理的行动或者关于经理的努力程度，信息是不完全的，不对称的。信息的非对称性必然导致契约的不完全性，影响契约的执行、落实。这就会导致所有者（委托人）无法准确判断企业的经营成果究竟有多大程度是由于经理（代理人）的主观努力造成的，使得经理（代理人）有可能通过“隐藏行动”而不完全承担其行为的全部后果，从而有可能从事高风险或损害所有者利益的行动，而所有者则要承担过度风险，由此引发企业经理的道德风险问题。在现实的不确定性和不完全监督条件下，如何构造委托人与代理人之间的契约关系（包括补偿性激励），从而为代理人提供恰到好处的激励，以促使其行为选择能使委托人的福利最大化，是值得深入探讨的问题。
（2）资本社会化。资本社会化不仅导致了企业管理的革命，而且带来了整个社会经济的变革。资本社会化使民营企业摆脱家族企业的制约，将资本、管理和技术有机结合起来，使企业家保持良好的心态。资本社会化是企业管理革命的起点。资本社会化的企业，能够形成合理的治理结构，使企业的经营管理决策更为合理化、科学化。资本社会化的具体实践就是股份制、公司制。公司分为有限责任公司和股份公司两种类型：有限责任公司股东以其出资额对公司承担有限责任；股份公司以其全部资产对债务承担有限责任。公司制克服了业主制和合伙制的诸多弊端，通过有限责任制，降低了个人、家庭和公司的风险，使个人和家庭的变故不至于影响公司的发展；相应的，公司经营不善也不会直接影响个人和家庭生活。公司资产和个人资产分离所产生的超越性，使公司的资产更开放，扩大了公司的融资能力。这种超越性又使公司的所有权和经营权易于分离，从而克服了股东直接参与管理所造成的能力和素质的限制。
四、组织管理
1、病症及案例
表现为： 第一，“大企业，小管理”的矛盾突出。企业的规模已经急剧扩大，管理方式仍是管理小企业的甚至家庭作坊式的方式。第二，在企业经营过程中，没有长远发展规划，没有及时改善企业运行构造。每个企业都应有自己的发展规划和程序，还要及时改变企业的运行构造，以保证企业这一特殊机体的有机运行。第三， 企业管理虚弱，组织结构模式落后考察我国民营企业集团的发展史可发现，其组织管理模式通常是以老板个人为中心建立起来的集权制组织结构，许多不适合集团公司管理的组织结构与方法因已成习惯而延用下来，继续在企业管理中发挥重要作用，这必然导致决策缺乏民主化、科学化，其它管理人员有意见也不敢提。缺乏民主化、科学化的决策机制。一类企业采取中央集权制，决策权过分集中。在创业初期时它能充分体现决策的高效率，但当企业规模越来越大、个人的综合素质还不全面时，这种机制无法干预个人的错误决策，这时企业的运行就相当危险。如巨人集团，史玉柱个人股份占90%以上，董事会其他老总没有股份，因此决策时他们很少坚持自己的意见，也无法干预决策。另一类企业如太阳神，其决策机制却过于分散，缺乏必要的集中。它由七个一级大部共同组成宏观管理部，公司的每个决议都要七名一级经理同意才能生效。这种严格的决策机制在公司快速成长时确实发挥了积极作用，但不容否认的是，这种决策机制导致管理僵化、决策慢。第四，管理规章不实不细，不能贯彻执行。一些企业制定了许多规章制度和纪律要求，但这些规章、纪律大部分没有严密的具体细则，可操
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