形不同，这一次，没有人前来捧场。
短视行为表现二：避实就虚。靠一个据说是从梦中取得的配方三株公司，在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，吸纳15万个销售人员对销售大军实行军事化管理，建立市场前线委员会（相当国家委员会）和各省市场指挥部（相当于前敌委员会），在中国大地走农村包围城市，搞人海会战，广告大战，三株传单、招贴、标语和横幅无处不在。据三株一位销售经理回忆，1997年时有一个月广告费就达1、4亿元，而该月销售收入却只有1、2亿元，与此同时，当年中央电视台广告标王孔府宴酒厂全年广告投入才几千万。企业好像只要有名，似乎无所不能，无所不利，造声势越来越被企业经营理念认定，正因为如此，在保健品激烈市场竞争面前，企业最终陷入财务和信用危机中。
短视行为三：盲动蛮干。一些实力不足的企业为了扩张轻易踏上产业多元化的发展道路，尤其多元化启动时机或操作失误，会促使企业危机出现。巨人集团主业——电脑业，在技术创新方面由于资金不足和市场行情下跌等原因一度停滞不前，但巨人集团总裁史玉柱却把精力和资金大量投入到房地产、保健品两个不熟悉的领域，同时豪情万丈地宣传巨人开始了“大跃进”，资产要从3个亿做到100个亿规模。由于行业跨度太大，企业本身又没有形成成熟多元化管理能力，使得有限的资金被牢牢套死，最终在投资建设12亿元巨人大厦时被拖垮。盲目多元化“东方不亮，西方亮”。民营企业往往陷入这种思维，以为多元化经营能分散风险，获得协同效应，于是盲目地开展多元化经营，涉足于自己并不熟悉的领域，远离核心产业，以已之短拼人之长，结果踏上了不归路。
2、病因分析
短视行为原因。导致民营企业短视行为因素比较复杂，大致可归纳为以下几个方面：第一，民营企业面对的是一个风险高、机会大的转型市场。也有人称之为幼稚市场环境，主要有两个特点，一是短缺经济性质，二是消费者心理和行为很不成熟，具有很大的盲目性。市场运行不规范及监督系统不完善情况为民营企业短视行为提供方便，而且还使短视行为得到高回报。第二，民营企业家内心深处有一种被政府和社会认同的强烈渴望。非国有经济虽由“有益”上升到“重要”的组成部分，但仍不是社会主流，地位不高。民营企业家大多因出身贫寒，历经磨难，形成不同常人的特殊补偿心理，急于被承认，渴求受到关注心理，往往使采取短视行为成为必然。第三，企业决策系统和制度不够成熟，民营企业大多实行“人治”而非“法治”的家族式管理，所有权与经营权高度迭合，决策权高度集中。家族式管理虽然在民营企业发展初期保证企业凝聚力方面起到了一定作用，但当企业急速扩大后其缺陷就表现出来：管理不能专业化、筹资渠道被限制、缺乏未来概念倾向使积累动力不足等等，造成许多企业决策项目随机性、任意性、易动性大，造成企业整个决策没有原则性、稳定性。第四，当发展速度较快，甚至盈利不错时，想要扩大新的投资，却发现不知所措，不知所向，或者盲目投资，丝毫未考虑企业优势就盲目地向多元化方向发展，结果使企业不仅在这些新兴产业中蒙受损失，严重者还会殃及原来的产业和市场，最终使企业竞争力下降。
3、建议对策
如何避免短视行为民营企业要在激烈市场竞争中立于不败之地，避免短视行为，必须有长远眼光，以人为本，以创新为理念，大胆进行管理和决策体制改革，使民营企业纳入市场经济可持续发展正轨中去。
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