是零。可是，他花费了极小的代价，造就了一个全世界都知道的品牌。这与花费数亿元巨资取得中央电视台为期一年标王的大企业相比，“红高粱”造势的效率是前者的几万倍。
成功来得太猛，乔赢的理想也迅速放大。就像当年史玉柱的巨人大厦从原本设计的合理层高一直蹿升到80层，乔赢此时认定自己在7家店的成功可以在更大范围内复制下去。乔赢执意来到北京，而且一安营扎寨就扎到了全北京房租最惊人的一个地方：距麦当劳王府井店22米的王府井入口处，日租金为每平方米近7美元。这个别人认为是“自杀价”的价格，乔赢却咬定是“广告价”：“哪怕我一年亏100万元，我占住了这个要地，相当于做了一个1000万元的广告！”
广告效应使得“红高粱”——亮相北京即宾客盈门。那么高的房租，在北京的第一年仍然有利润。乔赢由此更认定这是个成功的事业，再加上满腔的热情，1997年一年的时间，“红高粱”在全国20个城市铺开了。但他没有想到的是——人力跟不上，现金流紧张，管理失控，种种问题接踵而来，乔赢疲于招架。重负之下，他赶紧找来研究连锁的专家出谋划策，得到的答案是：规模还不够大，连锁的规律就是要快速扩张，这样才能降低成本，增加利润。在一片“复制、复制、尽快复制”的催促声中，乔赢的步子一步比一步迈得艰难。在8家店的时候，“是真赚钱呀”；在20家店的时候，他发现自己的利润几乎看不见了，原来赚的钱差不多又填进去了；硬做到40家的时候，就背了一身债。
“红高粱”暗恋互联网
与“红高粱”传遍全国的故事相比，乔赢在新的经济环境下对中国快餐业的考虑鲜为人知，但这里包含了乔赢二次创业的野心。
乔赢与台湾著名快餐企业“大成永和”董事长韩家宇的谈话中，创造了一套理论，认为餐饮业也经历了三次革命。第一次叫“烹饪文明”。他说，“其实每一次餐饮的革命都跟它的产业革命相联系。比如说第一次全球的产业革命是农业文明，那个时候中心是在东方——中国。那一次的餐饮文明最主要的是代表手工文明，是手工制作；第二次是工业革命，这个时候带来餐饮业大变化的是快餐业的出现，像麦当劳、肯德基实际上是工业文明的产物，它跟我们的烹饪文明有一个根本的不同。我们那个时代的烹饪文明就是靠手艺生产的，品种比较多的，慢吃慢喝；第三次就是现在的互联网文明带来的餐饮革命，这个时候的餐饮，我们就称为电子商务化，就是数字化餐厅将出现在全球不同的国家，也将风靡全球。这是一个大的变化，他认为这是三次革命。
餐饮业B2C被认为是最难实现的，但乔赢却认为是最有前途的。小批量、多品种，中餐先天的特点使得面向最终消费者的餐饮电子商务会有很大的市场。问题在于，餐饮业普遍的信息化程度较低。经过和餐饮界诸多同行的探讨和调研，乔赢决定，先做餐饮业B2B的第三方采购平台，降低餐馆的成本，然后再做B2C。
中国300多万家餐馆，盈利的不足40％，已进入微利时代。而且餐饮业一向是“买不出利就卖不出利”，如今从原料供应基地到给餐馆提供配送的小商贩之间，价钱能翻几倍甚至几十倍，灰色收入更是公开的秘密。只要能想出办法来改革供应链、降低他们的成本，餐馆就很乐意接受。而供应链的改善靠单独一家餐馆是不可能做到的，要改变，就得联盟，联合起来采购。1997年的时候，乔赢曾和内贸局一起联合了100家餐饮企业，想搞统一采购，因为当时电子商务还处于空谈阶段，此事不了了之。等到电子商务已进入操作阶段，乔赢想，自己的想法不是可以实现了吗？
在搞电脑出身的前辈面前大谈电子商务，这里折射出乔赢做事的风格。与“红高粱”前期造势的情
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