专插本 - 组织行为学的有关练习题 - （报考广技师的组织行为学）(5)

需要的过程。任何一个群体成员在群体中都担任着群体赋予的一定的角色，群体成员在群体中所处的地位以及与这种地位、身份相一致的一整套权利、义务的规范和行为模式，是群体对具有特定身份的人的行为期望，构成了群体的基础。社会群体就是由群体角色间的相互联系所构成的。

6．首先，人际关系是群体的基础。人际关系是否协调反映出群体的好坏。群体内成员之间、成员与领导之间以及领导与领导之间的人际关系好，这个群体的内聚力就强；相反，人际关系紧张，矛盾重重，摩擦不断，群体就会涣散。其次，人际关系好，人与人之间感情融洽，心情舒畅，群体士气就能提高，成员就能发挥工作的积极性和创造性，从而提高工作效率。相反，工作关系不好，人与人之间关系紧张，互相猜疑，彼此戒备，就会影响工作效率。最后，随着生产力的发展，社会组织结构层次增多，人际关系复杂，人们的体力智力不仅要适应工作环境，心理也要适应社会环境，所以，人们的心理疾病也越来越多。好的人际关系使人心情舒畅，身体健康，工作效率大增。管理人员必须重视改善人际关系，为群体成员创造一个轻松愉快的人际环境，这既有利于提高工作绩效，又有利于员工身心健康和自我发展与提高。

7．一般地说影响职工士气的因素有以下几种：对组织目标的赞同、合理的经济报酬、对工作的满足感、管理者良好的品质和风格、同事间的和谐与合作、良好的意见沟通、良好的工作环境等。

8．在组织行为中，沟通可以定位为通过一套公共符号系统进行思想交流的过程。在这个过程中，必须具备三个要素：信息的发送者、信息的接收者、所传递的信息。需要被传递的思想首先被信息的发送者进行编码（转化为信号形式），然后通过媒介物（或称信道）传送给信息的接收者，又接收者对收到的信号进行解码（转译回可理解的形式），并作出反应反馈给信息的发送者。在信息的编码、解码和传递过程中，会受到人的知识、技能、态度和社会文化系统的影响，所有的影响因素可以被统称为噪声。

9． “领导”与“领导者”是两个不同的概念。领导是一种行动过程，致力于实现这个行动过程的人叫领导者，接受指引和影响的人就是被领导者。就是说，领导就是领导者通过自己的活动对被领导者施加影响，从而实现某种目标的过程。一个组织可以指定一个领导者或选出一个领导集体，但都不能指定或选出某种领导行为。

五、论述题

1．[答案要点]因为各个组织的性质、类型和功能不同，组织文化多元化，劳动力多元化，环境快速变化等因素造成了各个组织的特点各不相同，没有统一的行为模式，也找不到“放之四海而皆准”的标准解决方案。

2． [答案要点]豪斯提出的综合激励模式，就是企图通过一个模式把内容型、过程型和行为改造型的激励理论综合起来，把内、外因素都归纳进去。其代表性的公式是： M = Vit + EiaVia +Eia∑EejVej

⑴ Vit代表工作任务本身的效价。Eit = 1。

⑵ EiaVia 代表任务的完成所引起的激励程度。

⑶ Eia∑EejVej 代表各种外酬所起的激励效果之和。

⑴和⑵项属于内在激励，⑶项属于外在激励。三者之和代表了M，即某项工作任务的激励水平的高低。

从这个模式中可以看出，要提高人的工作积极性，增加动力，可以从内、外两个方面着手，双管齐下会取得更好的效果。

3．[答案要点] 不管是从事激励研究的学者，还是从事企业经营的经营者，都非常关注激励问题的研究。首先，国际、国内的竞争的加剧，来自社会、经济、技术的外在压力，都迫使管理方面在方法和技巧上有创新，来不断保证企业效率和效能的高水平，要求有效利用企业的各种资源。其次，为了企业不断发展，必须关注人力资源。过去组织一般都将人力资源看成是取之不尽的储备库，只要有了人，似乎都应该满足所在岗位的需求，其实不然。知识爆炸，科技不断发展，企业必须加大对更新企业人员的知识结构和新知识的获得的投入，加强员工培训。最后，员工的价值观念发生了重大变化。过去有些管理者认为对员工只用金钱激励就可以解决一切问题，对企业的管理人员来说，必须认清一个问题，员工的需要和要求是多方面的，包括工作挑战性、成就、晋升及金钱。因此，在讨论组织行为与绩效时，研究激励显得越来越重要了。

4．[答案要点]赫兹伯格认为，人类有两种不同类型的需要，或者说对激励而言，存在着两种不同类型的因素，它们彼此独立，且能以不同的方式影响人的行为。能使人产生工作满意感的因素为“激励因素”，它往往以工作内容为中心；能使人产生不满意感的因素为“保健因素”，它更多地与工作的外部条件和所处环境发生联系。

要保持职工的积极性，要注意保健因素，如公司的政策与管理方式、监督、环境、工资、人际关系等。具备必要的保健因素才能使职工不产生不满情绪。

要调动职工的积极性，更应从激励因素着手，如成就、赞赏、工作本身、责任、进步等。重视这些因素，才能使职工干劲十足，对未来充满希望。

5．[答案要点]首先，要分清冲突的性质。对于建设性冲突，由于双方目标一致，都希望寻求实现目标的最佳途径，都愿意取长补短，因而对这类冲突应因势利导，便之成为推动工作的动力。对于破坏性冲突，由于双方目标不一致，双方关心胜败的最终结果，往往听不进对方的意见。对这类冲突要谨慎处理，做好矛盾的转化工作。其次，要针对不同类型的冲突采取不同的措施。对于个人的心理冲突，要比较优劣，尽快选择，从烦恼中走出来。解决群体中个人之间的冲突，要使群体成员敢于发表意见，使上下左右信息畅通，沟通方便，增进了解和友谊，防止和减少群体之间的冲突，要做好群体教育和疏导工作，提倡顾全大局和协作精神，反对本位主义。要制定较高目标，动员各群体同心协力地为实现目标而努力工作；要加强信息沟通，增进彼此了解，达到谅解与信任；要公平待人，增强奖励、评价与利益分配的公正性。再次，在冲突发生时，可以通过双方协商、请第三者仲裁或请主管部门出面从组织上消除矛盾，解决问题。最后，在另一种情况下，如果发现人员流动率低，缺乏新思想、缺乏竞争意识，对改革进行阻挠等情况时，管理人员需要挑起冲突，包括委任态度开明的管理者，摒除高压专制，允许反对意见；鼓励竞争，对个人和集体增加工资和奖金；重新编组，调动人事，政变沟通路线，对原有陈规陋习提出挑战，形成新的价值观和思维方式，增强组织活力。

6．[答案要点]当人们有需要，又有达到目标的可能时，积极性才能高。激励水平取决于期望值和效价的乘积，即M=E*V。

激励（M）指激励水平的高低。它表面动机的强烈程度，或是动机的大小。期望值（E）指

人们对自己的行为能否导致所想得到的工作绩效和目标的主观概率。效价（V）指人们对某一目标的重视程度与主观评价。

在实际生活中，人的期望心理是客观存在的。因此，我们在做人的思想工作中，必须遵循人的这种心理活动规律，主义工作方法，加强疏导，把人的积极性充分调动起来。期望理论在管理上的应用，主要有以下几方面： ① 树立目标，激发期望心理。 ② 运用期望值调动积极性。

③ 把人的期望方向引导到正确的轨道上来。 ④ 报酬、绩效和组织的目标应紧密结合。 ⑤ 奖酬应因人而异。 7． [答案要点]正确使用语言文字等符号系统，重视双向沟通渠道，同时运用多种沟通渠道，选用先进通信工具，等。

8． [答案要点]首先，从未找到完全一致的素质特征模式。究竟哪些素质对工作有效率的领导人来说最为重要，研究者们意见不一，并且，在相同情况下，人们可能发现具有两种完全不同素质模式的领导人都是成功的。其次，体格、气质的因素和有效的领导有关，但这些因素中的绝大多数又与许多其他环境因素有关，只在某些情况下才明显地影响领导人的绩效。最后，领导技巧要随着人在组织中所从事的工作类型而变化。

9．[答案要点] 个体对工作环境的知觉比真正的工作环境更能影响他们的效率，工作本身是否有趣或者是否有挑战性并不重要。一个管理者能否成功地计划和组织下属的工作，能否真正帮助他们更有效地工作，都远远不如下属对该管理者的这种努力的知觉那么重要。同样，对于报酬是否公平、绩效评估的效度以及工作条件等，在某种程度上也不是由具有相同知觉的员工来判断的。因此，为了对员工的生产效率产生积极影响，就需要对员工是如何知觉自己的工作进行了解和评估。

10．[答案要点] 组织变革是多因素综合作用的结果。组织变革的基本动因可以分为外在原因和内在原因两大方面。组织变革的外在原因包括：科学技术进步迅速、竞争压力加大、顾客在改变、本地和国家经济变化、组织活动范围扩大、管理现代化的需要等；组织变革的内在原因包括：组织目标与职工价值观改变、组织结构的改变、组织内部的矛盾与冲突、组织职能的转变、员工社会心理的变化等。

11．[答案要点]组织能满足人的心理需求，组织目标的实现靠组织成员的努力，组织为个人价值的实现提供了舞台，组织与个人的有机结合才能使双方互惠互利。

12． [答案要点] A／Q、Q／A、O／AQ、AQ／O各代表四种典型的决策问题。针对四种决策问题，需要采用不同的决策方法，才能兼顾决策质量和认可水平这两个方面，提高决策的有效性。A／Q型最好用下级民主讨论、协商解决的办法，提高下级的认可水平。Q／A型主要应由领导者和有关专家进行决策，以确保决策的质量。 O／AQ型最好是用抽签的办法决定。AQ／O型一般采用两种方法：一是先由领导或专家进行决策，以保证决策质量；然后把决策的意义对下级进行宣传，提高下级的认可水平。二是实行参与决策，即由领导者或专家组织下级进行民主讨论，让下级积极发表意见和提出建议，然后由领导者根据有关资料、信息，并考虑下级的意见和建议，最后做出决定。这样，既可保证决策质量，又能提高下级

认可水平。

六、案例分析 案例一

1．孙权拒绝庞统是由于其知觉错误，主要表现为“晕轮效应”，及以貌取人，以偏概全，将外表的古怪误做整个人的低能，而错失良才。

2．管理者在选择人才的时候应当根据任务的特点和工作的需要确定要选择的人才应具备什么样的个性特征（包括知识和能力结构）和职业素养，然后以此为标准来衡量人才，避免错误知觉的影响。

案例二

1．亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。

2．麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当起个人的责任；第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作中，不断获取成就需要的满足；第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。据此可以判断小白算一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工作，而且做得十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作。

案例三

1．公司规模扩大以后，管理的问题日益突出。初创时期依靠创业参与者的奋斗精神和人际关系等模式已经不能适应发展后的企业新形势。

2．就激励的形式而言，公司原有的激励模式就将不能满足调动员工积极性的要求。为改变这种状况，企业必须采取灵活多样的激励方式。

案例四

1．①组织变革的阻力因素主要包括：（略） ②队员工进行教育，实行奖罚制度，争取基层工人的支持，并让所有员工参与变革。

2．从克服组织变革阻力的措施分析，主要措施有：（略）

案例五

从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。该公司人力资源部的张经理正被这个问题所

困扰。而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。你可以运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析。

案例六

公司规模扩大以后，管理的问题日益突出。初创时期依靠创业参与者的奋斗精神和人际关系等模式已经不能适应发展后的企业新形势。就激励的形式而言，公司原有的激励模式就将不能满足调动员工积极性的要求。为改变这种状况，企业必须采取灵活多样的激励方式。

案例七

本案例可以用公平理论进行分析。公平理论认为：（略）。 张杉在未作横向比较前对自己的报酬是满意的，因而工作也有积极性。但在与同时进行横向比较后，感到同样的投入却得到的更少，不公平，积极性受到挫伤。 公司为了对员工进行长期的有效激励，需要建立一套公平的分配制度，并帮助员工正确认识投入、产出，并进行更加客观的比较，从而保持员工的工作积极性。

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