IT项目管理复习题(6)

（1） 产品范围描述。逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征。

（2）产品验收标准。定义已完成的产品、服务或成果的验收过程和标准。

（3）项目可交付成果。可交付成果既包括组成项目产品或服务的各种结果，也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。对可交付成果的描述可详可简。

（4）项目的除外责任。通常需要识别出什么是被排除在项目之外的。明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理干系人的期望。

（5）项目制约因素。列出并说明与项目范围有关、且限制项目团队选择的具体项目制约因素，例如，客户或执行组织事先确定的预算、强制性日期或强制性进度里程碑。如果项目是根据合同实施的，那么合同条款通常也是制约因素。有关制约因素的信息可以列入项目范围说明书，也可以独立成册。

（6）项目假设条件。列出并说明与项目范围有关的具体项目假设条件，以及万一不成立而可能造成的后果。在项目规划过程中，项目团队应该经常识别、记录并验证假设条件。有关假设条件的信息可以列入项目范围说明书，也可以独立成册。

[19] 试述工作时间估计的数据基础及主要方法，并分析这些方法在项目管理实践中的

可行性。

估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。需要依据活动工作范围、所需资源类型、所需资源数量以及资源日历等，进行活动持续时间估算。首先要估算出具体活动的工作量和计划投入该活动的资源数量，然后再据此估算出为完成该活动而需要的工作时段数（活动持续时间）。

主要的方法：

（1）类比估算：类比估算是指以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。在估算持续间时，类比估算技术以过去类似项目的实际持续时间为依据，来估算当前项目的持续时间。这是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整。在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段，就经常使用这种技术来估算项目持续时间。类比估算综合利用历史信息和专家判断。相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。可以针对整个项目或项目中的某个部分，进行类比估算。类比估算可以与其他估算方法联合使用。如果以往活动是本质上而不只是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。

（2）参数估算：参数估算是指利用历史数据与其他变量（如建筑施工中的平方英尺）之间的统计关系，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时，即可计算出活动持续时间。例如，对于设计项目，将图纸的张数乘以每张图纸所需的工时；或者对于电缆铺设项目，将电缆的长度乘以铺设每米电缆所需的工时。又例如，如果所用的资源每小时能够铺设25 米电缆，那么铺设1000 米电缆的持续时间是40 个小时（1000 米除以25 米/小时）。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。 （3）三点估算：通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。这个概念起源于计划评审技术（PERT）。PERT 使用3 种估算值来界

定活动持续时间的近似区间：

最可能时间（t M）。基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与者的可能依赖以及可能发生的各种干扰等，所得到的活动持续时间。

最乐观时间（t O）。基于活动的最好情况，所得到的活动持续时间。 最悲观时间（t P）。基于活动的最差情况，所得到的活动持续时间。

PERT 分析方法对以上3 种估算进行加权平均，来计算预期活动持续时间（tE）： tE = (tO+4tM+tP)/6 用以上公式（甚至用该3 种估算的简单平均公式）计算出来的持续时间可能更加准确。这3 种估算能表明持续时间估算的变化范围。 [20] 详细论述项目进度安排的主要技术，并举例说明。

在安排项目进度时，首先，需要编制网络图，计算主要活动时间，包括：最早开始时间、最早完成时间、最迟完成时间、最迟开始时间、总时差，以此为依据，编制时间进度。

当活动时间确定时，采用CMP关键路径法，计算各活动的总时差，找到总时差最小的关键活动，并由关键活动组成关键路径，计算关键路径的总时间，求得总工期。

当活动时间不确定时，可采用PERT计划评审技术，根据最可能、最乐观、最悲观3种时间估计，得到每个活动的持续时间和方差。另外，还可以采用GERT图形评审技术，它可以在活动先后逻辑关系和活动持续方面具有一定的概率陈述。

此外，甘特图是一种进行进度安排的图形化技术，以横坐标为时间维，纵坐标表示活动的名称内容，可进行进度比较控制。 [21] 估算软件项目的工作量的方法有哪些，并举例说明。

对于工作量的估算，有两种方式：自顶向下和自底向上。采用自顶向下的方法估算，项目策划者根据规模估算值以及规模和工作量的对应关系，对产品开发的总体工作量进行估算，然后再分解出完成各项任务所需的工作量。自顶向下的方式是在项目初期或项目信息不足时采用的，其估算信息精确性稍差，有可能会导致项目困难。

在项目制定了WBS工作分解结构之后，项目工作量的估算值要求一定的精确度，这时往往采用自底向上的估算方式。自底向上的估算方式得到的估算值比较准确，其准确度来源于每个任务的工作量估算情况。

另外，还可以采用模板参照和类比估计的方法，功能点、对象点转化为工作量的估算方法。

[22] 试述成本控制的主要方法，举例说明，并结合自己的经验论述为什么在IT项目经

常存在成本超支的现象。

对信息化项目的成本控制主要有两种：挣值分析法和时间成本法。

挣值分析法通过计划完成的预算PV、实际完成活动的成本AC和实际完成活动的预算价值EV的比较，对费用偏差、进度偏差、成本绩效指数、进度绩效指数4个参数，判断成本、进度的执行情况。

当项目进度需要调整时，通常采用时间成本法进行控制，压缩关键路径的单位时间成本增加最低的工作，缩短项目工期。

在IT项目经常存在成本超支的现象，就目前我的工作经验分析，主要有3点：项目执行中的未知变化、项目延期、人工成本预估不足。

[23] 简述现代人力资源管理的主要工作，论述人力资源管理在现代项目管理中的意义。

现代人力资源管理以人为中心，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管

理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动创造性地开展工作。主要涉及人力资源的计划、人力资源成本会计、岗位分析与设计、人力资源的招聘与选拔、劳资关系、教育培训、激励与考核等工作。

现代项目管理是对智力密集、劳动密集型的项目进行管理，受人力资源影响很大，项目成员的结构、责任心、能力和稳定性现代化项目的质量及成功与否有决定性的影响。现代化项目的管理中，人力资源计划的、平衡、分配，团队成员的数量、质量、结构，团队建设，项目干系人的沟通等人力资源因素的把握，很大程度上决定一个项目的完成效果。

[24] 简述麦格雷戈的X理论和Y理论基本观点及对项目人力资源管理的启示。

[25] 简述赫茨伯格的双因素理论基本观点及对项目人力资源管理的启示。

双因素理论的基本观点是：使员工感到工作满意或者工作不满意的因素有两大类：

第一类因素是激励因素，指那些能带来积极态度，满意和激励作用的因素，可使员工感到满意，这类因素一般都是属于工作本身或者工作内容方面的认可、成就和责任。

第二类因素是保健因素，指使员工消极工作，感到不满的因素，这类因素一般都是属于工作环境或者工作关系方面的。

赫茨伯格认为：激励因素是内在的，保健因素是外在的。保健因素是必须的，一但保健因素得到改善（工资刺激，人际关系改善，工作条件提高），它使不满意中和以后，就不能再产生更积极的效果，只有“激励因素”才能使人有更好的工作业绩。

对项目人力资源管理的启示：针对项目组中的不同人员使用不同的激励方法，物质需求是必要的，没有它会导致不稳定，但它的作用是有限的，不能持久的，要调动积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是量才使用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，给予成长，发展，晋升的机会。发挥内在激励因素的任用。

[26] 简述马斯洛需求理论的基本内容，评述其在项目管理中的意义，并举例说明。

马斯洛需求理论，亦称“基本需求层次理论，他认为人的需求可以分成五个层次：

1、生理的需要，维持人的基本生存，吃，衣，住方面的需要； 2、安全的需要，要求保障自身的安全，摆脱事业和丧失财产危险；

3、社交的需要，人需要在伙伴之间，同事之间的关系融洽和保持友谊，有归属感；

4、尊重的需要，人需要有稳定地位，个人能力和成就得到内外部的承认。 5、自我实现的需要，要实现个人理想，报负，发挥个人能力到最大限度。

意义：马斯洛需求理论可以帮助我们对项目团队进行有效管理，充分发挥每个员工的任用，发挥团队的最大效率。针对项目组中不同能力的员工，我们可以使用不同的管理办法:

1、对于处于第一层次需求员工，可以采取涨工资等物质刺激办法调动其工作积极性

2、对于处于第二层次需求员工，可以考虑签订长期工作合同。

3、对于处于第三层次需求员工，可以考虑加强团队建设力量，将团队建设成内部和谐，保持友谊，彼此关爱的群体，增加对这类员工的吸引力和归属感。

4、对于处于第四层次需求员工，涨工资已经不能调动其工作积极性，可以考虑授予一定技术头衔，满足其需要被认可的需求。

5、对于处于第五层次需求员工，给其更多的权限，更好的平台，让其独挡一面，让其充分展示个人的能力

[27] 论述沟通管理在项目管理中的重要性，结合自己的工作经验从正反两方面举例说

明。

沟通管理是项目管理中的重要一个管理内容，包括与客户的沟通和团队内部的沟通。在某种程度上也会决定项目的成败。

因为：

1、沟通是决策和计划的基础：项目管理组要想做出正确的决策，必须以及时、准确的信息作为基础。

2、沟通是组织和控制管理的依据：只有通过信息沟通，掌握项目组内的各方面情况，才能为科学管理提供依据，才能有效地提高项目管理组的组织效能。

3、建立和改善人际关系：信息沟通，资源共享，将项目成员与项目干系人组织贯通起来，成为一个整体。畅通的信息沟通，可以减少项目成员之间的冲突；改善项目成员与项目干系人之间的关系。

4、项目经理成功领导的重要手段：项目经理通过各种有效方式将意图传递给项目成员并使项目成员理解和执行。如果沟通不畅，项目成员就不能正确理解和执行领导意图，项目就不能按项目经理的意图进行，最终导致项目混乱甚至项目失败。

根据自己工作经验，举例与客户沟通：

我部门为兄弟公司做了一个业务管理系统，在该项目前期，沟通不是很好，结果造成如下影响:

1、兄弟公司向总公司领导投诉，认为他们提出的需要都没有改，其实已经排好了修改顺序，但没有及时告诉客户

2、认为工作效率差，一个小的功能块修改需要改4天，事实上该功能块有其他附属功能，修改该功能块需要修改其他更多的功能

3、认为系统很多功能没有听取他们的意见，强加功能给他们使用，他们没有办法用（其实有的是实现了没有告诉客户，有的是技术上无法实现，没有及时跟客户通报）

4、没有与基层操作人员（向系统输入数据的人员）进行详细沟通，忽略了他们对系统的修改意见，造成基层操作员有抵触情结，不愿意用系统。数据无法录入，整个ERP管理系统用不起来

5、项目经理有时对某一具体功能，未与客户沟通，先安排程序人员进行开

发，后客户认定错误，造成人员工时的浪费，引起了开发人员对项目经理和需求分析人员的不信任，引起团队内部危机

通过公司领导协调，与兄弟公司建立的每周电话会议和每周工作日志汇报，经过1年多，系统应用有了很大的提高

正面积极的沟通的好处：

1、客户有受重视的感觉，客户参与项目程度高，客户认为你重视他，增加了彼此的信任。

2、客户可以及时了解到你项目进展，方便安排项目的应用实施。

3、客户的很多需求最开始也是不明确的，随着项目的深入会发生变更，如果及时跟客户进行沟通，可以及时发现客户的最新需求，在下面的开发过程中进行修正，避免做无用功。

[28] 试分析IT项目风险的主要来源是什么，如何识别IT项目风险，并采用定性与定

时方法进行有效风险管理与控制？

IT项目的主要风险来源包括以下几类：

（一）、经济（融资、成本、地区GDP水平等） （二）、政治（法律法规、审批程序、社区压力等）

（三）、市场（客户成熟度、客户需求变化、市场规范度）

（四）、技术（行业技术更新速度、技术领先程度、技术复杂程度） （五）、管理（管理者素质、员工素质、项目管理程序等） （六）、契约（合同漏洞、违约行为等） （七）、环境 （八）、自然灾害

一般IT项目的风险主要存在于（范围管理，成本、进度、质量，人力资源、沟通管理等方面），目前可以识别的IT项目风险包括以下：

（一）、管理风险（ 项目经理空缺、不称职、兼职、开发人员技术水平差，项目管理程序混乱）

（二）、需求风险，缺乏对用户需求的深刻理解，关门造车，这种风险发现的越晚，对项目靠成的损害越大

（三）、计划风险投资，计划不够充分，对项目执行想当然，未做工作分解结构，犯了形式主义的错误

（四）、项目执行风险，项目执行不到位，流程和制度已经制定好了，但相关责任人缺乏认真的工作态度，造成项目时间延长，质量无法达到验收标准，项目无法正常进行。

（五）、人事方面管理风险，如项目相关人员的职责、变动、激励措施不到位或者起了反任用

（六）、沟通风险，项目与客户的沟通和团队内部的沟通不通畅，造成团队协作差，导致项目失败

（七）、高层管理风险，高层管理对项目的授权和资源支持力度不够，赞成项目资金短缺或者资源不够用

如何采用定性与定时方法进行有效风险管理与控制：

根据风险管理方法和管理流程，对上述风险必须通过风险管理规定的识别，分析，对策，监控等管理流程，动用相关方法进行管理才能有效规避风险

1、进行风险识别：识别出高度风险区，中度风险区和低度风险区

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