IT项目管理复习题(2)

开始结束）将活动连接，从而能够计算项目的工期、各个活动时间特点（最早最晚时间、时差）等。在关键路径法的活动上加载资源后，还能够对项目的资源需求和分配进行分析。关键路径法是现代项目管理中最重要的一种分析工具。 [33] 时间成本平衡法

时间—成本平衡法是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。该方法基于以下假设：

1）每项活动有两组工期和成本估计：

正常时间（normal time）是指在正常条件下完成某项活动需要的估计时间。 应急时间（crash time）是指完成某项活动的最短估计时间。 正常成本（normal cost）是指在正常时间内完成某项活动的预计成本。 应急成本（crash cost）是指在应急时间内完成某项活动的预计成本。

2）一项活动的工期可以被大大地缩短，从正常时间减至应急时间，这要靠投入更多的资源来实现。

3）无论对一项活动投入多少额外的资源，也不可能在比应急时间短的时间内完成这项活动。

4）当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。

5）在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。 [34] 总时差

指一项工作在不影响总工期的前提下所具有的机动时间。总时差TF=LS-ES=LF-EF

[35] 挣值管理

项目的挣值管理（Earned Value Management,EVM）,是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。它比较计划工作量、WBS的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。 [36] 成本预算

企业按照预算期的特殊生产和经营情况所编制的预定成本。它属于一种预计或未来成本。确定预算成本应以企业预算期内的销售和生产预算为基础，编制产品生产和经营的直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算和期间费用预算等。 [37] 成本控制变更系统

通常是说明成本线被改变的基本步骤，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统，费用的改变应该与其它控制系统相协调。 [38] 挣值(EV)

已完成工作量的预算成本

[39] 进度偏差(SV)

进度偏差是指已完工程实际时间和已完工程计划时间之间的差异。 SV=挣值(EV)-预算成本(SV) [40] 成本绩效指数(CPI) CPI=挣值(EV)/实际成本(AC) [41] 项目质量

从项目作为最终产品来看，体现在或者使用价值上，也就是项目的产品质量； 从项目作为一次性活动来看，项目质量体现在由WBS反映出的项目范围内所有的阶段、子项目、项目工作单元的质量所构成，也就是项目的工作质量。 [42] 质量保证

对整体项目绩效进行预先的评估，以确保能够满足相关的质量标准 [43] 质量控制

监控特定项目的执行结果，以确定它们是否符合有关的质量标准，并识别提高整体质量的途径 [44] PDCA循环

它是全面质量管理所应遵循的科学程序，PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。P (plan) 计划。包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。C (check) 检查。总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。A (action) 处理。对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。 [45] 鱼刺图

鱼骨图，又名因果图，是一种发现问题“根本原因”的分析方法 [46] 帕累托图

帕累托图又叫排列图、主次图,是按照发生频率大小顺序绘制的直方图，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。它是将出现的质量问题和质量改进项目按照重要程度依次排列而采用的一种图表。可以用来分析质量问题，确定产生质量问题的主要因素。

[47] 风险管理计划

项目风险管理计划就是制定风险识别、风险分析、风险减缓策略，确定风险管理的职责，为项目的风险管理提供完整的行动纲领。是确定如何在项目中进行风险管理活动，以及制定项目风险管理计划的过程。

本计划主要针对项目开发涉及到的风险，包括在项目开发周期过程中可能出现的风险以及项目实施过程中外部环境的变化可能引起的风险等进行评估。 [48] 风险管理过程

风险管理是指如何在一个肯定有风险的环境里把风险减至最低的管理过程。包括：风险计划编制，风险识别，风险定性分析，风险定量分析，风险应对计划编制，风险监控 [49] 应急准备金

属于应急储备资源，应急准备金是为了应付已知的不确定性风险 [50] 管理准备金

属于应急储备资源，管理准备金是为了应付未知的不确定性风险 [51] 头脑风暴法

采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由专家们“自由”提出尽可能多的方案。

[52] 风险定性分析

定性风险分析是评估已识别风险的影响和可能性的过程。这一过程用来确定风险对项目目标可能的影响，对风险进行排序。它在明确特定风险和指导风险应对方面十分重要。 [53] 风险应对策略

风险应对策略就是对已经识别的风险进行定性分析、定量分析和进行风险排序，制订相应的应对措施和整体策略。包括：风险规避、风险缓解、风险转移、风险接受 [54] 风险

风险是损失发生的可能性 [55] 总价合同

所谓总价合同（Lump Sum Contract），是指根据合同规定的工程施工内容和

有关条件，业主应付给承包商的款额是一个规定的金额，即明确的总价。总价合同也称作总价包干合同，即根据施工招标时的要求和条件，当施工内容和有关条件不发生变化时，业主付给承包商的价款总额就不发生变化。 [56] 成本补偿合同

成本加酬金合同也称为成本补偿合同,这是与固定总价合同正好相反的合同,工程施工的最终合同价格将按照工程实际成本再加上一定的酬金进行计算.在合同签定时,工程实际成本往往不能确定,只能确定酬金的取值比例或者计算原则.由业主向承包单位支付工程项目的实际成本，并按事先约定的某一种方式支付酬金的合同类型。

[57] 马斯洛需求层次理论

马斯洛需求层次理论（Maslow's hierarchy of needs），亦称“基本需求层次理论”，是行为科学的理论之一，把需求分成生理需求（Physiological needs）、安全需求（Safety needs）、爱和归属感（Love and belonging，亦称为社交需求）、尊重（Esteem）、和自我实现（Self-actualization）五类，依次由较低层次到较高层次排列。 [58] X理论

X理论以下面四种假设为基础：

A、员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。

B、由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。

C、员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。

D、大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。参见：x理论和y理论 [59] Y理论

Y理论的主要观点是：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。 [60] 双因素理论

双因素理论，又称“激励保健理论（hygiene-motivational factors）”，是激励理论的代表之一，双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。

[61] 激励

激励也是人力资源的重要内容，是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。 [62] 沟通管理过程

识别干系人、沟通计划编制、信息发送、干系人希望管理、绩效报告 [63] 沟通计划

项目沟通计划是对于项目全过程的沟通工作，沟通方法、沟通渠道等各个方面的计划与安排。就大多数项目而言，沟通计划的内容是作为项目初期阶段工作的一个部分。同时，项目沟通计划还需要根据计划实施的结果进行定期检查，必要时还需要加以修订。所以项目沟通计划管理工作是贯穿于项目全过程的一项工作，项目沟通计划是和项目组织计划紧密联系在一起的，因为项目的沟通直接受项目组织结构的影响。 [64] 多项目管理

多项目管理(Multi-project management)是指针对组织中进行的多个项目进行全生命周期的管理。多项目管理是伴随着项目管理方法在企业或政府部门等组织中的广泛运用而形成的一种以长期性组织为对象的管理模式。形象地讲，就是指在企业中同时管理、协调多个项目的选择、评估、计划、控制、执行，以及收尾等各项工作，使所有项目的综合执行效果达到最优的项目管理方式。多项目管理是通过对项目群、项目组合，以及项目的成功管理来实现的。 [65] 大项目管理

二、简答题

[1] 简述IT项目管理的发展状况及目前主要的项目管理组织。

竞争越来越激烈：兼并战、价格战

变化越来越频繁：信息、技术、市场都在变； 业务越来越复杂

主要管理组织：国际项目管理协会、美国项目管理学会、我国的“项目管理学生研究委员会”

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