IT项目管理复习题(5)

[11] 论述目标在项目管理中的重要性。

项目目标是指一个项目为了达到预期成果必须完成的各项指标标准。主要表现为：(1)质量目标；(2)工期目标；(3)投资目标；通称三大目标，它们的目标值由合同界定，彼此之间存在着相互联系和制约的关系。

项目目标确定过程伴随项目始终

1、项目情况分析：对项目的整个环境进行有效分析，包括外部环境、上层组织系统、市场情况、相关干系人（客户、承包商、相关供应商等）、社会经济和政治/法律环境等。

2、项目问题界定：对项目情况分析后，发现是否存在影响项目开展和发展的因素和问题，并对问题分类、界定。分析得出项目问题产生的原因、背景和界限。

3、确定项目目标因素：根据项目当前问题的分析和定义，确定可能影响项目发展和成败的明确、具体、可量化的目标因素，如项目风险大小、资金成本、项目涉及领域、通货膨胀、回收期等。具体应该体现在项目论证和可行性分析中。 4、建立项目目标体系：通过项目因素，确定项目相关各方面的目标和各层次的目标，并对项目目标的具体内容和重要性进行表述；

5、各目标的关系确认：哪些是必然（强制性）目标，哪些是期望目标，哪些是阶段性目标，不同的目标之间有哪些联系和矛盾，确认清楚后便于对项目的整体把握和推进项目的发展。 项目目标的重要性

（1）明确项目及项目组成员共同努力的方向。作为各方沟通的方式。 （2）产生激励作用。

（3）为制定项目计划打下基础，为项目计划指明方向。 （4）作为评价项目成功的依据。

明确项目的目标和范围，并以项目章程的形式固定下来，可以保证项目团队朝着一个既定的方向努力，这在IT项目中尤其重要，很多IT项目在实施过程中，因为客户人为的需求变化或项目成员对需求的镀金，项目范围无限漫延，导致项目无法完成。所以在具体实施信息系统项目时，需要正确认识并重视目标在项目管理中的重要性。

项目管理与目标管理是两个不完全相同的管理模式，但目标管理仍然是项目管理的重要思想。首先，从总体来看，所有项目都要支持组织的战略目标，项目的最终目标要与组织的目标保持一致；其次，从微观来看一个具体的项目，也处处渗透着目标管理的思想，具体表现如下：

（1）整个项目是以目标为导向的。最后向客户提交的可交付物就是整个项目团队的工作目标。

（2）项目组内部各专业是按目标管理的。在项目内部，每个项目小组都是按目标进行管理的，只有每个项目组按时按质完成任务，才能保证整个项目目标的完成。

目标管理的实质是强调根据目标进行管理，即围绕确定目标和以实现目标的为中心，开展一系列管理活动。这种管理的主要特点是：①强调活动的目的性，重视未来研究和目标体系的设置；②强调用目标来统一和指导全体人员的思想和行动，以保证组织的整体性和行动的一致性；③强调根据目标进行系统整体管理，使管理过程、人员、方法和工作安排都围绕目标运行；④强调发挥人的积极性、主动性和创造性，按照目标要求实行自主管理和自我控制，以提高适应环境

为化的应变能力；⑤强调根据目标成果来考核管理绩效，以保证管理活动获得满意的效果。

[12] 不同对项目的认识不一样，有人说项目管理是一种管理方法体系，有人认为是一

套工作流程，有人认为是一种解决问题的工作氛围，甚至有人认为项目管理没有理论基础，不能看作是一门学科，你是怎么看待项目管理的？

把项目管理看作是一种管理方法体系。问题并非是管理方法体系的那些思想和点子有问题，也并不是因为管理方法体系的内容太多了。问题在于管理方法体系内在的理论和运用之间的不恰当结合让我们接受起来有困难，因为没有哪种管理方法体系能放之四海而皆准，它是需要在实际项目中不断调整才能适应不同客户和团队的需要，所以永不会有一套适用的管理方法体系。 把项目管理看作是完整的一套工作流程（立项、计划编制、执行、控制和结束收尾），个人觉得这种看法过于俗套。

把项目管理看作是为解决实际问题而创建的工作氛围，这个看法看似缺乏了理论的支撑。

我这么看待项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理不仅仅是一种只是谈兵的理论，他更注重实际操作。他把很多技术和方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。他有很多的属性，包括一次性、独特性、目标确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性、成果的不可挽回性。那么如何才能做好一个项目呢？要重目标、重计划、重反馈、重总结，这样才能把一个项目做好。项目成功的关键是抓住主线，适时应变！

[13] 您认为应该如何评价一个项目管理组织水平的高低？结合实际工作说明。

项目管理成功的关键6大因素：得到管理高层的支持，并与高层管理者进行有效的沟通；选择一位优秀的项目经理；具有明确的目标和范围；保证客户的全程参与；严密而有效的项目管理；采用正确而适合的技术。

个人在实际工作中可以用下面两点评价一个项目管理组织水平的高低：（1）项目团队解决问题的能力，例如：遇到技术难题导致项目无法进行下去的时候，有落实的人员可以去问，或是通过其他协调资源很快的找到能解决问题的人员。 （2）项目团队应对突发紧急状况的处理能力，例如：关键岗位上的人员调动，管理组织能很快的弥补空缺，使项目尽量按期完成阶段目标，不影响项目的进度和对客户的承诺。

[14] 试述项目能给企业带来哪些价值？企业应如何处理项目与日常工作间的关系？

项目是指为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力。

（1） 项目的独特性，是指任何一个项目都具有与其他任何项目不相同的特点。

这就要求企业有一套规范的项目管理流程、制度和方法。

（2） 项目的临时性对于增强企业组织的敏捷性具有重要作用，但同时对项目管

理也提出了许多挑战。

（3） 项目的整体性是指项目是为实现目标而开展的任务的集合，而不是一项孤

立的活动，它是一系列活动的有机组合，从而形成一个特定的、完整的过程。这就需要企业整合各部门间的协作，从全局出发，做全局性的战略目

标。

（4） 项目的不确定性是指项目不可能完全在规定的时间内、按规定的预算由规

定的人员完成。这就给企业带来了挑战，要求项目计划应该是实时更新的，要加强项目风险管理与变更控制。

项目与日常运作是两个既有区别又有联系的概念，如下图：

项目和日常运作都是由人来实施、靠人来完成的，且都受制于一定的资源。从过程来讲，一般也都需要计划、实施和控制等。但两者具有很大的不同，日常运作是连续不断、周而复始的活动，一般由部门经理来负责全部日常事务，实施的目的不是非常明确的；而项目是临时性、一次性的活动，且需要专门的项目经理来负责，并以项目目标完成与否来考核。

[15] 试述项目生命周期和项目过程组之间的关系，举例说明。

项目生命周期是一个项目从开始到结束的全过程，大致分为四个阶段：启动阶段（概念阶段）、计划阶段（开发阶段）、实施阶段、结束阶段。过程组是指完成项目中任何一项任务的五个过程组：启动、计划、执行、控制、收尾。

项目生命期是由各个阶段组成的，而项目管理过程可以看成是项目管理的基本管理单元。项目管理过程与项目生命期的关系可以从以下两方面来看：（1）首先，任何一个项目阶段都应该包含了5个上述的项目管理过程，都是先从启动过程开始，然后是计划和执行，在执行过程中还要控制，控制的结果可能反过来还要影响详细计划或下一轮计划。在理论上每个项目阶段都要有上述5个过程。例如，一个信息系统集成项目的启动阶段的需求分析，首先着手制定工作计划（启动过程）；按照计划保持进度安排（计划过程）；协调业务技术人员及客户方相关人员和其他资源，执行计划（执行过程）；通过监督和检测过程确保需求达到目的（控制过程）；完成需求分析，提交交付物（收尾过程）。（2）其次，阶段内过程组的相互作用是可跨越阶段的，每个阶段结束会成为下一阶段启动的前提条件，甚至是必要的条件。例如，一个信息系统集成项目，需求分析阶段收尾时，需要客户对需求分析说明书给予确认，认可的需求分析说明书又作为系统设计阶段启动的依据。

[16] ‘狂热启动、失败告终’是IT项目普遍存在的一种现象，您认为主要的原因是什

么，在IT项目启动阶段，应该注意哪些问题？有哪些方法和技术去解决这些问题？

参照pmbok的启动过程组、规划过程组相关知识，涉及项目整合管理、范围

管理、时间管理、成本管理等知识内容。

（以下部分是本人对此问题的看法）主要原因是由于项目管理上的不规范和认知错误造成，在项目启动阶段没有制订合理可行的计划，在项目实施过程中对范围、时间、成本、风险等方面没有进行有效的管理，最终导致项目的失败。

在启动阶段最主要的任务是建立起项目实施的总体章程，确定项目的实施范围，并确定变更的流程步骤，同时制订切实有效的执行计划(包括成本、时间)，识别出项目的干系人，对干系人的期望进行有效管理。同时也要编制项目风险管理计划，确定在识别出项目的风险后如何进行处理，以达到项目处于风险可控的目的。

用到的技术与方法：通过拜访专家，查阅组织的知识库看是否有同类型的项目实施经验与经验教训，制定好项目章程，作为整个项目的基准。通过访谈、焦点小组会议、引导式研讨会、群体创新技术（如：头脑风暴法、德尔菲技术）等方法收集需求，定义项目范围，创建工作分解结构，并对每个工作包进行活动定义，确定所需的资源、活动持续的时间及成本。

[17] 试述项目管理组织有哪些形式，不同项目管理组织对项目管理有何影响？

组织结构的类型主要包括：职能型组织、项目型组织以及位于两者之间的矩阵型结构。

职能型组织：职能部门内的项目管理比较得心应手，因为容易得到本部门经

理及同事的大力支持；跨职能部门项目管理相当困难，因为职能型组织没有专职的项目经理及项目人员。

项目型组织：项目型的组织结构最有利于项目的成功，因为项目经理拥有对

资源分配的权力，但同时可能资源浪费，不利于技术分享。

矩阵型结构：一般分为三类，强矩阵、平衡矩阵、弱矩阵

在矩阵型组织中，来自各个职能部门的人员可以为某一个具体项目专职工

作，也可以同时在两个或更多个项目中兼职工作。由于人员属于职能部门，他们能够为适应项目的变化需要而在各项目间流动。例如某个项目因为用户要求暂时停工，或者其它项目进度吃紧时，就可以将项目成员调配到其他项目中去。这样通过在项目间共享人员的工作时间，可以充分利用资源，全面降低公司及每个项目的成本。另外，在矩阵型组织中的基础核心职业技能可供所有项目共享，这样这些技能就能得到很好应用。同时，由于项目团队成员可以通过两条渠道向项目

经理和部门经理反映情况，从而可以更及时的发现问题，提醒注意的潜在危险，提高反应能力。

[18] 论述项目范围界定的输入、输出以及主要的工具与技术。

输入：1、项目章程：项目章程中包含对项目和产品特征的概括性描述，以及项目审批要求。如果执行组织不使用项目章程，则应取得或编制类似的信息，并用做制定详细范围说明书的基础。

2、 需求文件：需求文件描述各种单一的需求将如何满足与项目相关的业务需

求。

3、 组织过程资产。

工具与技术：1、专家判断：专家判断常用来分析制定项目范围说明书所需的信息。专家判断和专业知识可用来处理各种技术细节。专家判断可来自具有专门知识或经过专门培训的任何小组或个人，可从许多渠道获得，包括：组织内的其他部门；顾问；干系人，包括客户和发起人；专业与技术协会；行业团体；主题专家。

2、 产品分析：对于那些以产品为可交付成果的项目（区别于提供服务或成果的项

目），产品分析是一种有效的工具。每个应用领域都有一种或几种普遍公认的、把概括性的产品描述转变为有形的可交付成果的方法。产品分析技术包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析等。 3、 备选方案识别：备选方案识别是用来为项目工作提出不同执行方法的一种技

术。许多通用管理技术都可用于备选方案识别，如头脑风暴、横向思维和配对比较等。 输出：

项目范围说明书:项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。项目范围说明书也表明项目干系人之间就项目范围所达成的共识。为了便于管理干系人的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。项目范围说明书使项目团队能开展更详细的规划，并可在执行过程中指导项目团队的工作；它还为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准。项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度，决定着项目管理团队控制整个项目范围的有效程度。

详细的项目范围说明书包括以下内容（可能直接列出或引用其他文件）：

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