IT项目管理复习题(3)

[2] 简述项目管理的发展趋势。

传统项目管理：大致从上世纪40-70年代，重点是项目范围、费用、时间、质量和采购等方面的管理，强调三控两管一协调

现代项目管理：从70年代后，更加注重人力资源、沟通、风险和整理管理，美国项目管理协会的建立为现代项目管理形成的里程碑 [3] 为什么越来越需要项目管理?

项目管理的目的：1、实行科学化管理，更加正确规范地做事，通过对各个阶段实行严格的控制，保证质量、成本、进度、范围的要求，使得系统投入产出最佳化；2、让大家进行群体系统思考，从横向各个解决问题的阶段和纵向九大领域各方面提供系统思考的方式；3、项目计划是项目管理的核心，提高统筹策划能力，项目管理就是提高大家的预测能力，预测能力体现一个公司的卓越能力，从被动转化为主动，提高我们预测和预防风险的工作能力；4、项目管理就是要求我们有明确的共同目标，工作目标要信守承诺，根据成效落实相应奖罚；5、项目管理就是为了从原来的相互协助作为帮忙变成了义务，应该做的事情，加强了团队成员的协助；6、项目管理非常重要的就是集成协同并进的管理，对各个方面的协同有效执行进行管理，便于工作的有序有效。7、项目管理就是要求工作文档化，文档化不是为了归档而文档化，孤立的形式归档是没有任何意义的，文档化的作用：首先是人的记忆力是有限的，通过文档化可以弥补这个缺陷，减少脑力负担；其次为了让大家的思路更加清晰化、逻辑化、一致化、可视化和系统化，让大家之间相互交流的载体，从而可以提高你的逻辑思维能力和沟通表达能力；第三就是为了后段下一工序使用和继承参考方便，同时换岗交接用，作为公司资产用。 [4] 简述项目的主要特征。

项目是指为创造独特的产品或服务进行的一次性努力。 独特性 类似性

活动整体性和过程渐进明细 目标确定和过程不确定性 团队的临时性与开发行

[5] 简述项目与日常工作的主要区别。

独特性、临时性，针对性，非流程性 [6] 简述项目干系人在项目管理中的重要性。

[7] 简述项目管理目标的层次性。

[8] IT项目管理的三要素和六要素分别指什么？

三要素：时间、成本、质量

六要素：目的（客户满意度）、范围、组织、时间、成本、质量 [9] 项目管理成功的关键因素有哪些？

范围、成本、质量、进度、团队满意度、客户满意度 [10] 试述一般项目的生命周期，以及IT项目的生命周期。

项目先后衔接的各个阶段的全体一般称为项目的生命周期。一般为：启动、计划、实施、控制、收尾

IT项目的生命周期包括识别、设计、实施和评估 [11] 试述在不同IT项目阶段的主要特征。

[12] 试述项目启动阶段的主要工作。

明确项目的环境和约束：需求、策划项目；调查研究、收集数据 确立目标和范围界定

进行可行性研究：风险分析、资源测算 选定项目：提出项目建议书、获准进入下一阶段 [13] 试述项目计划阶段的主要工作。

界定项目目标并分解为一系列的活动 明确主要活动之间的相关性，排出网络图

对各个活动话费的时间和费用进行估算，据此制定进度计划和费用计划 制定项目团队的组织结构和沟通计划 制定项目的质量保证计划 制定项目的风险管理计划 制定项目的综合计划

[14] 试述项目实施阶段的主要工作。

控制、工作说明书、关键路径法、时间成本绩效跟踪 [15] 试述项目结束阶段的主要工作。

对项目产生的结果进行计量并评价 总结经验教训，形成案例 将项目结果移交给用户 项目人员安置

[16] 试述检查点、里程碑和基线在IT项目管理中的作用。

检查点指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。

里程碑完成阶段性工作的标志。

基线指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后变化需要受控制。

重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑，就是基线。在我们实际的项目中，周例会是检查点的表现形式，高层的阶段汇报会是基线的表现形式。试述项目组织设计的主要原则。 [17] 项目范围目标的确定有哪些基本原则？

[18] 试述IT项目范围管理的主要过程。

收集需求、范围定义、制定工作分解结构、范围核实、范围控制 [19] 项目启动的输出是什么？

[20] 简述范围变更控制的输入、工具与技术、输出。

输入：工作分解结构、绩效报告、变更请求、范围管理计划 工具与技术：范围变更控制系统、绩效量度、补充规划 输出：范围变更、纠正行动、涉及的教训、经调整的基准 [21] 简述IT项目范围规划的工具与技术。

专家判断、模板、表格和标准

[22] 简述WBS工作分解的主要原则及主要步骤。

主要原则：两个凡是

凡是在WBS上的都是应该做的，检查有无多余工作 凡是未在WBS上的都是不应该做的工作，检查有无遗漏工作

主要步骤是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解，方法可以采用自上而下法、头脑风暴法、或者两者结合使用 [23] 简述范围核实的输入、工具与技术、输出。

范围核实是取得干系人对项目范围正式认可的过程。

输入：工作结果、产品文字记载、工作分解结构、范围说明书、项目计划 工具与技术：评审、审计、演练 输出：验收

[24] 简述项目时间管理的主要过程。

活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估计、制定进度计划、进度计划控制

[25] 简述缩短项目历时常用方法。

赶工、增加资源：缩短关键路径上的历时，可能会增加费用 采用并行：改变关键路径上的活动先后顺序 将某些活动从关键路径上移走 [26] 简述费用估计的基本方法。

从下向上的估计法（清单法） 从上向下的估计法（类比法）

[27] 简述不同活动之间的逻辑关系有哪几种。

FS、FF、SS、SF

[28] 分析和箭线图和前导图法的主要区别及它们在时间管理中的作用。

箭线图是指组成网络图的各项工作用箭线表示，节点表示工作的开始和结束。 前导图是指组成网络图的各项工作由节点表示，用箭线表示各项工作的相互制约关系。

在时间管理中用于活动排序

[29] 分析CPM和PERT的主要的特点及区别。

CPM：关键路径法 PERT：计划评审技术

当具体的历时估算存在很大的不确定性时，用来估计项目历时的网络分析技术。PERT是将关键路径上的活动应用于加权平均历时估计 包括乐观、悲观、最有可能

关键路径法为确定性的估计，计划评审法为概率性的估计 [30] 简述软件项目的成本构成。

1.硬件购置费:如计算机及相关设备的购置，不间断电源、空调器等的购置费。 2.软件购置费:如操作系统软件、数据库系统软件和其它应用软件的购置费。 3.人工费:主要是开发人员、操作人员、管理人员、的工资福利费等。 4.培训费

5.通讯费:如购置计算机网络设备、通讯线路器材、租用公用通讯线路等的费用。 6.基本建设费:如新建、扩建机房、购置计算机机台、机柜等的费用。 7.财务费用。

8.管理费用:如办公费、差旅费、会议费、交通费。 9.材料费:如打印纸、包带、磁盘等的购置费。 10.水、电、汽、气费。 11.专有技术购置费。

12.其它费用，如资料费、固定资产折旧费及咨询费。 [31] 简述IT项目成本管理的主要过程。

成本估计、成本预算、成本控制 [32] 简述挣值法的基本原理。

挣值分析法实际上是一种分析项目实施与期望目标之间差异的方法，故又常被称为偏差分析法。其测量指标大多取自传统标准成本系统的测量体系。通过成本、预算和进度数据之间的比较，计算出以货币为单位的成本偏差和进度偏差。这是一种用具有可比性的财务数据来表达绩效测量结果和绩效偏差的方法。传统的项目管理中，成本、进度是分别以不同的方法管理的。对项目进度管理而言，常用的是利用网络图（PDM、ADM）、甘特图（GANT）、计划评审技术（PERT）、图形评审技术（GERT）、关键路径管理（CPM）等技术；对项目成本管理而言，应用的是成本会计的分析方法，即只是单纯的将某一点的计划值与实际花销对比，也就是我们常说的单因素分析法。但在实际的项目管理过程中，这种单因素分析法存在着很大的缺陷。表面上，即使实际花销与预算一致，偏差显示为0，但是工作量有否按计划完成却显示不出来。如果工作量超过了计划的工作量，项目进度就已经超前；反之，项目进度则已经滞后。而成本一旦发生超支的现象，立即变成沉没成本，无法挽救回来，如果无法尽早做出判断和预测，将对项目的最终完成工期和最终完工

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