变革管理(8)

【案例】

华为是深圳的一家公司，华为公司的产品已经被预订到了2010年，它的产品全部是拥有自主知识产权的产品。

如果企业没有专利，没有技术秘密，企业可以以最廉价的方法取得别人的专利使用权和知识产权的管理，从而获取廉价的成本。

◆ 利用学习型组织吸收对企业有用的外显的知识 ◆ 利用挖掘手段，传播商业价值最大的内隐的知识

外显的知识与内隐的知识

知识分为两个层次，“外显性的知识（Explicit Knowledge）”，即可以诉诸文字传授给他人的技能与客观事实，如报告、分析、手册、操作、软件指令等。外显的知识指可以用文字数据资料表达、科学公式表达、可以编码、可以量化的知识。外显的知识是客观的、理性的、连续性的。外显的知识是可以通过学习得到的，要对外显的知识进行吸收，就要把企业变成一个学习型的组织。

“内显性的知识（Tacit Knowledge）”即人类拥有却无法轻易描述的技能、判断与直觉，如对策力、洞察力等。内隐的知识可以用洞察力直觉预感到，属于主观经验性的、与事物同步出现的、需要类比的，却没有办法通过学习得到的知识。

两者的比较如表4-1所示：

表4-1 外显的知识和内隐的知识比较表 外显的知识 是能用文字和数字表达出来的，容易以硬数定义 据的形式交流和共享，并且经编辑整理的程序或者普遍原则 存在于文档中 特点 可编码的（Codified） 容易用文字的形式记录 容易转移 存在于人的头脑中 不可编码的（Uncodified） 很难用文字的形式记录 难于转移 内隐的知识 是高度个性而且难于格式化的知识，包括主观的理解、直觉和预感 外显的知识是通过学习可以掌握的，是公开的、别人也可以学到的，因此企业知识管理应该把企业组织作为知识处理器－变为一个吸收知识的学习型组织；而内隐的知识是没有办法通过系统学习得到的，是需要组织挖掘的，而企业知识管理就是要把企业作为一个挖掘场，使内隐的知识以各种方式外显化、量化、可编码。

从内隐的知识到外显的知识转换需要经历以下过程： ◆ 共同化

共鸣性知识：分享个人经验，形成创造内隐知识的过程，从内隐到内隐，形成新的内隐的知识，称为共鸣性知识，其特点是必须设立互动的讨论范围；

◆ 外显化 观念性知识：从隐喻到观念创造到模式化表达，把内隐的知识外显化 称为观念性知识，其特点是对话和集体思考；

◆ 再次内隐化

操作性知识：当新的外显知识应用于企业时，新的经验就形成了，这种新经验再次融入人们头脑中，形成新的内隐的知识，就称为操作性知识。其特点是边作、边学、边形成经验；

◆ 组合的外显到外显

系统性知识：对各类外显知识进行组合，以形成新的外显知识，引起创新，称为系统的知识，其特点是对外显知识进行概念整合。

企业吸收外显知识路线图

企业摄取外显知识的路线图可如图4-13所示：

图4-13 企业摄取外显知识路线图

企业摄取外显知识，主要是把企业变成一个学习型的组织。外显知识摄取以建设学习型企业为手段，首先要找出知识的类别，然后挑战思考模式，建立企业的共同远景，由员工自我掌握人生，促进企业的团队学习；进入第二层次，外显知识摄取以购买和租借为手段，摄取组织外的外显知识，例如兼并重组、在企业内部建立研发中心、与国家的某些部门合作等。

企业挖掘内隐知识路线图

内隐的知识是靠学习无法得到的，因此，一般只有中层管理者具备宝贵的内隐知识，他们对企业最了解，在企业中起着承上启下的作用，企业要挖掘内隐知识，就要建立企业的管理平台，要通畅传播渠道，进行新知识的开发，要制定交流制度与场所，要建立很好的沟通场所，让大家采用头脑风暴的方法，把中层组织起来讨论。

以融合手段挖掘内隐的知识，要培养知识工人，要了解知识的价值，重视技术的差异，建立知识的度量和奖励系统，提高员工对知识的敏感度，利用非正式的网络，重视客户的知识，最后要挖掘中层，用软件来进行沟通，达到企业对知识的共享。

企业挖掘内隐知识路线图可如图4-14所示：

图4-14 企业挖掘内隐知识路线图

知识管理是一种漫长的经营策略，它能够协助企业应对市场的挑战，并且比竞争者保持至少一步以上的领先，它能使企业和员工有效灵活地使用和分类既有的组织知识。如果企业欠缺知识管理，企业必将丧失竞争优势，使得顾客流失，最终在市场上惨遭淘汰。

一般而言，无论是个人知识或是组织知识，从内隐到外显，都是经过一种如同太极图的螺旋循环转化，最终导出行动目标的。

就在知识从内隐到外显的不断循环过程中，知识得以持续维持和创新。在了解了知识管理的螺旋循环转化后，学者提出了知识管理的方程式，它将人视为知识的载运者或是传播者，知识素材则涵盖从资料到信息、知识、智能，通过众人周而复始的分享知识，知识得以共享、应用与实践。

如果企业能够在生产技术、业务销售、研究发展、人力资源、财物管理等功能及品质系统改善的知识方面做好知识管理，对企业的知识和经验即能产生导引、搜寻、整合、分享和创新等5种影响，最终，企业可以获得以下的好处：

◆ 创造企业新竞争价值； ◆ 增加企业利润； ◆ 降低企业成本； ◆ 提高企业效率；

◆ 建立企业分享新文化。

【自检】

请您判断以下说法的正误：

1、在直线职能制的组织中，参谋部门和业务部门是指导关系 ( ) 2、矩阵式结构应遵循“集中决策，分散经营”的总原则 ( ) 3、事业部制最大的特点是双道命令系统( ) 4、分公司在法律上属于独立法人企业( )

5、外界环境变化迅速的企业适宜采用事业部制( )

6、组织机构决定组织结构，组织结构是组织机构的外在表现( ) 7、“因人设岗”是设臵岗位的基本原则( )

8、对岗位名称、劳动活动的程序、责任、工作条件和环境等进行一般说明的文件称之为岗位

要求( )

9、科层制是最理想的组织形式( )

第十二讲 企业变革管理总结

当环境改变时，企业的目标、策略、组织结构、人事、价值体系也要跟着改变。在变化莫测的市场环境中，企业要想赢得竞争优势，就必须学会随着时代的发展而迅速调整，固执地运行在过去“成功经验”的轨道上将会使原有的优势不存、辉煌不再。

中国的本土企业目前正处在社会转型时期，环境瞬息万变，社会的商业规则体系处于动荡摇摆之中，企业变革是一种模式与体系的转型，是一种内在系统的蜕变，是一种自我的超越。本质上是一种对旧有模式、体系、系统的破坏，并创造性地建立新的模式、体系、系统。

以客为本

企业的财富是企业员工创造的，也是顾客创造的，企业员工和顾客是以“供”、“求”为纽带联结起来的命运共同体，顾客与企业员工同为企业发展的动力源。从企业组织看企业制胜的要诀，就要以客为本，以客户为导向，因为企业的价值在于客户的价值，客户的价值高于企业价值，

【案例】

在联想集团的木桶理论中，联想将用户放在最重要的位置，而其最低层是人员的管理，然后是组织的管理，战略的管理，文化的管理，以此体现了以客为本的思想。如图5-1所示：

联想集团的木桶理论

“以客为本”是顾客至上的深层表达，“以客为本”的核心内容是“本”，本是根本，顾客是企业赖以生存的根。没有顾客，企业便成了无本之木。要以客为尊，对顾客要尊重、尊崇、遵从，以顾客的意愿为意愿，以顾客的忧乐为忧乐，这是一种新的现代企业观。

精简流程

如果企业是一棵树，在这棵树的生长过程中，有时会长出新的枝叶，有时却要将一些枝叶剪掉。需要保留的往往是主营业务，而如果树在生长过程中出现营养不良、资源不足时，就要忍痛剪掉表现不佳的业务，甚至是主营业务。即为了让利润点能够得到更好的成长，就需要精简流程。

流程是什么呢？用一个人的一生来比喻，人从婴儿到老年就是一个流程，如图5-2所示：

图5-1 生命的流程

对于企业而言，企业流程的含义是工作之间的传递和转移。工作流（work flow）是指业务与业务之间传递的动态过程。流程不但有先后，还规定了每一具体任务由谁负责；业务流程与管理流程互相影响，广义业务流程包含管理流程。

企业业务流程与企业其他事项的关系是以流程为中心，把流程放在最中间，上边是企业的经营战略，左面是企业的业绩评估，右边是组织架构，下面是信息技术。当业务流程进行再造时，信息技术就会介入，并在改进流程方面起着至关重要的作用，包括MRV、ERP、CRM等等。如图5-2所示：

图5-2 企业业务流程与企业其他事项的关系

之所以要精简流程，是因为现代企业是以客户为导向、以流程为中心的，并以团队进行面对面的竞争，环境每天都在发生变化，因此关注流程、精简流程就会变得非常重要，如图5-4所示：

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