变革管理(7)

但在厂长管理车间主任，车间主任管理班组长的中间可能还有其他角色，这种组织架构是层级化组织架构的演进结构，叫做职能化的组织架构。例如中间可以多出一个职能科室，如图4-5所示：

图4-5 层级化职能制组织结构简图

例如在一般的高等院校，直线部门是从院长到系主任，系主任到教研室主任，教研室主任到老师的直线部门，但学校还需要组织处、人事处、教务处、学生处，这些机构就可以叫做职能部门。在一个企业里面，直线部门是从厂长到车间主任，从车间主任到班组长，从班组长到工人，而财务科、工艺科、技术科就属于职能部门。

职能部门与直线部门的关系是，职能部门给直线部门提供专业的业务指导，职能部门在宏观层次上为直线部门配置资源，而且职能部门站在部门和全公司的利益上配置资源，如图4-6所示：

图4-6 直线－职能制组织结构简图

在图中，厂长管理车间主任和职能科室，职能科室与车间主任并没有领导和被领导关系，而是提供业务指导和配置资源的关系。车间主任管理班组长，职能科室在班组车间中也没有领导和被领导关系，而是一种虚线的关系，职能科室为班组长提供业务指导。如果把职能部门下放到事业部，在宏观层次上，就会造成部门之间抢夺资源，从而出现浪费资源的情况。

【案例】

某鞋厂班组长生产的运动鞋质量不稳定，作为职能科室的检验科就需要对其进行调查管理，如果职能科室的检验科与班组长并没有领导和被领导关系，则这种管理效果就弱一点，而如果职能科室的检验科与

班组长有领导和被领导关系，这种管理显然就会非常有效。

层级式组织构架的演进结构还有产品部门化（事业部）结构，如图4-7所示：

图4-7 产品部门化（事业部）结构简图

上图的产品部门化组织结构，非常典型的案例有海飞丝、潘婷、沙宣，它们都是广州宝洁的产品。在宝洁内部，当产品的原材料和最终的消费者都存在很大不同的情况下，为了保证生产的专业化，可以按照产品的特性分成不同的事业部来进行经营。

【案例】

华帝旗下就拥有不同的产品部，例如中山华帝是专门生产热水器和厨具的上市公司，其销售额超过了一个亿。而其他事业部规模则都比较小。

产品部门化结构的特点一是专业化生产，二是容易引起企业内部的竞争。

另一种演进结构是区域部门化（事业部）结构，即以产品地域为分类的事业部，如图4-8所示：

图4-8 区域部门化（事业部）结构图

例如日本本田的一个事业部在广州，而日本的工程部、生产部、会计部、销售部离广州都非常远，因此需要分成事业部经营。在这种关系下，日本本田的职能部门与广州本田是有关系的。

【案例】

在1993年到2003年，由于市场产量不足，在中国购买本田汽车需要加3万元钱的提车费，到2004年，日本本田公司派了200位各方面的专家来帮助广州本田，并增加了两条生产线，从而提高了广州本田的汽车产量。

点评：跨国公司职能部门的作用是在全球的范围内为其分公司配臵资源。

第十一讲 知识管理

项目运作组织结构

“项目”一词最早于上个世纪50年代在汉语中出现，在现代管理中，项目的定义是： ◆ 项目是一次性的； ◆ 项目是占用资源性的； ◆ 项目是时间性的。

如果这三个条件全部能够满足，就可以将任务定义为一个项目。因此，项目是指在一定的约束条件下（主要是限定时间、限定资源），具有明确目标的一次性任务。一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。

每个项目都是独特的，或者其提供的产品或服务有自身的特点；或者其提供的产品或服务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总是独一无二的。

项目目标的确定性允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。不过一旦项目目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。

1 项目管理组织结构：项目促进者组织

图4-9 项目促进者组织

在图4-9中，PP表示各部门为项目服务的人员。在这个组织架构中，项目经理显然是一个空壳，他要在各个部门调动资源PP，就要横向的找各个部门要人，这样的项目经理没有任何一个正式的组织架构，工作难度较大。

在企业中，经常会有一件临时的工作需要某人抓一下，这种组织架构的项目经理不是靠权力来工作，而是靠人际关系来工作的。如果按照权力划分，实际上这个项目经理没有任何权力，这种情况一般适合于临时任务。在企业中，要完成这样的工作，一般要找一个德高望重的人来牵头。

2项目管理组织结构：项目协调员组织

如果项目经理成为项目协调员，相当于总经理助理，他就可以从上到下调动资源PP，但是，该项目经理在调用生产部门副总裁的时候，生产部门副总裁可以对其不予理睬，因为生产部门副总裁是正式组织结构中的一个职位，而助理是非正式组织里的一个职位，是顾问角色，因此，这种组织架构虽然比上一个组织结构要合理，但是也不太适合于项目的运作。

项目协调员的组织结构如图4-10所示：

图4-10 项目协调员组织

3项目管理组织结构：矩阵型组织

矩阵式的组织架构非常适合于项目的运作，调查结果显示，85%的房地产公司都采用了这种组织架构。以深圳万科为例，王石是首席执行官，他专门设立了一名项目副总裁，项目副总裁下分管多个项目经理，项目经理A，项目经理B，项目经理C。项目经理可以横向调动资源，项目副总裁可以进行第二次协调的调动资源，首席执行官可以进行第三次协调的调动资源，而往往一个项目通过这三个层次的协调就能够运作起来，这就是矩阵式的组织架构。

矩阵型组织的结构如图4-11所示：

图4-11 矩阵型组织（协调关系）

采用矩阵式的组织架构往往能够满足项目的需要，但这也不是最好的项目组织架构。

4 项目管理组织结构：项目型组织

最适合于项目经理运作的结构是项目型组织，其组织结构如图4-12所示：

图4-12 项目型组织

【案例】

当需要修建一座游泳馆的时候，常规做法是建设单位报北京市土地资源管理局，土地管理局上报市政府，市政府常务会议批准后由市长签字，签字以后报国务院国土资源部签字，再上报国务院常务会议审批，最后由温家宝签字。但如果作为奥运项目，时间要求非常迫切，就可以采用先建设后补办手续的做法，这就需要采用项目型组织方式进行管理。

对于超大、特大型项目，当协调的工作量非常大时，就可以采用这种组织架构，做到自己用人、自己养人。

企业的知识管理

企业变革是面向知识的管理，美国现代管理大师德鲁克认为：资本、人力、时间是企业的三类资源，但真正的资源只有一项：即人。管理大师德鲁克认为，管理要使工作有生产性，管理要使人有成就感。

【案例】

彼得?德鲁克，（1909年11月19日至2005年11月11日，时年95岁谢世），生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先就读医科的妇女之一。

1938年父母因反对纳粹而逃往美国，父亲任大学教授，1967年逝世。 1931年德鲁克获法兰克福法学博士。 1942年受聘为通用汽车公司顾问。 1946年出版《公司的概念》，对成功的大企业有细腻而独到的分析。 1954年出版《管理实践》，奠定了大师的地位，并标志着管理学的诞生。 1966年出版《卓有成效的管理者》，成为经典之作。

1973年出版《管理：任务、责任、实践》巨著，该书被誉为“管理学”的“圣经”。

2002年6月20日，美国总统乔治?W?布什宣布彼得?德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。

彼得?德鲁克至今已出版超过30本书，在《哈佛商业评论》发表文章已超过30篇，被誉为“现代管理之父”。

知识管理的由来与三大内容

人才是企业最宝贵的财富，知识可以创造资源，而且作为第三资本的人才所创造的财富比重在欧盟、日本和美国已经达到了70%左右，在中国的发达地区，例如北京、上海、广州也达到50%左右。也就是说，在1元钱的利润里面，有0.5元钱不是由资金资本和劳动力资本创造的，而是由知识资本创造的。知识可以创造财富，人是知识的载体，在企业管理中，知识管理也就应运而生。

知识管理是针对知识本身的，包括对知识的创造、获取、加工、存储、传播和应用的管理。对于企业而言，知识除储存于员工的大脑中外，还根植于企业长期积累的各种文档以及其他应用系统的数据当中。

企业知识管理的三大内容为：

◆ 以最低成本保护和利用企业知识产权产品

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