将合资前重庆水泥厂停产达一年半之久的生产线恢复并很快超过其设计能力，通过了ISO9000质量管理体系以及ISO14000环境管理体系。公司目前拥有一条日产2000吨熟料和一条新建成的日产2500吨熟料的生产线，年产高品质水泥180万吨。先进的生产工艺，及时的供货保证，强大的技术支持，使刚进入重庆市场不久的重庆拉法基水泥公司在如此短的时间内，取得了非常优秀的市场业绩。其目前产品普通硅酸盐水泥32.5R级,42.5R级,52.5R级以及复合硅酸盐水泥32.5R级水泥已被广泛地运用于各大重点工程。
图5.1 拉法基公司标志
2. 原重庆水泥厂简介
重庆水泥厂是由原四川水泥厂更名而来，企业始建于1934年，位于重庆市南岸区玛瑙溪五一村，是有多年历史的国有企业，2003年在职员工4000余人，退休员工1000余人，当年被重庆市政府挂牌出售时，该厂已累计欠债1709万元，并且当时自身无能力通过整合业务走出困境。
（二）建立物流业务流程的设计小组
重庆拉法基水泥公司为物流业务流程再设计专门成立了设计小组，设计小组任命公司总经理卢亮为牵头人，各业务部门主管为责任负责人，全公司员工参与，并由此制定了相关的职责范围。总经理的职责范围：在董事会的监督下，贯彻实施董事会所赋予的权力，协调各业务部门之间的业务分歧，对不明确的业务流程具有最终决策权。监控业务流程再设计的进度及实施情况，并对业务流程的绩效进行考核。各业务部门主管的职责范围：在总经理的带领下，理清本部门的业务
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流程，指导部门员工清除不增值流程，简化复杂流程，找出与其他业务部门的业务接口，并进行整合或重排。公司员工的职责是在各业务部门主管的指导下，参与业务流程再设计，明确自己的业务流程，并能指出其中的弊端所在。
（三）企业物流业务流程现状诊断
1． 供应商提供原材料后，结算手续繁多，需要经过多部门反复签字，造成了不必要的麻烦，效率低。供应商管理欠规范，在选拔环节未经严格的选拔和考核，在采购环节存在部分回扣和吃喝问题。
2．原重庆水泥厂物料管理业务流程（含原材料、包装材料、外加剂及煤炭等）不统一，没有一致的业务逻辑，其主要表现为控制部门、出库入库、记帐、管物以及微机员等人员职责各不相同。保管员中多人有权开具出、入库单，一天结束后，才将许多出、入库单提交微机员录入。因此，各级领导查询到的库存往往是虚假的、不真实的，很难据此制定相应的采购计划、销售计划和生产计划，造成了一定程度的缺货或浪费。
3．原厂各业务依然采用手工操作，往往存在大量重复的报表统计工作。核对工作采用电话和人工传递方式花费了大量的时间。水泥厂部分男工的家属安排在此工作，未经严格地选拔和培训，不具备较高的文化水平。混乱的电话和人工传递方式经常出现重复通知或者未通知到等问题。
4．由于业务流程人为分隔，生产部门往往不能及时了解原辅材料及包装材料采购及库存情况，不能及时下达生产计划至车间。企划、材料和销售等部门不能及时了解掌握生产线的情况，很难及时根据订单制定相应销售、生产和采购计划。
5．上级审核程序过多，造成流程冗余，柔性化差，使得基层管理人员存在过多的依赖情绪。原重庆水泥厂作为国企，在这方面存在一定问题，领导签字程序较为麻烦，有时主要领导忙于应酬，不能及时签字，很多文件需要等待，严重地阻碍了水泥厂业务的发展。
6．各种型号的水泥生产出后不及时办理入库手续。事业部门、销售部门及上级部门很难及时了解生产状况并统计成本，从而大大降低了企业的生产效率。当订单过多时，企业销售和生产一片混乱，需要管理人员不断地催促，甚至到现场监控，方能起到一定效果。
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7．水泥运输业务大多靠工厂自有车辆运输，部分是客户自备车辆提货，严重地限制了水泥运输的整体效率。正如前面提到的，一是企业自营车队不能满足所有的运输需求，二是业务量的多少也关系到运输的成本，三是水泥厂并非位于最佳的配送地点，导致传统水泥企业的水泥配送效率低下。
总之，重庆水泥厂公司各业务部门之间处于一种分隔状态，在业务量不多时，其中的矛盾还体现不出来。一旦业务繁忙时，各种矛盾就相继而来。
(四) 物流业务流程再设计的应用
针对物流业务流程再设计的总体思路ESIRA，以及上述业务流程中表现出来的各种问题，要实现企业战略，必须对公司的业务流程进行改造及重新设计，建立完备的物流体系，加快物资和信息的流动，降低不必要的成本。公司在进行业务流程再造时，进行了相应的物流组织结构设计及物流管理信息系统建设。 1. 业务流程再设计
针对公司业务流程中存在的问题，主要对以下几个方面进行重新设计：
(1) 清除：消除过多的审核程序，主要负责生产领导不得在工作时间擅离职守，缩短了市场反应时间，同时使得基层管理人员有更多的决策权。
(2) 简化：减少材料供应商的结算手续，缩短结算过程，由质检部门直接将结算信息传递给财务部进行结算，减少了反复签字的手续，提高了工作效率；实行批号控制，产品下线后标明目前所处的状态，即成品、半成品，输入到信息管理系统，减少了手工操作程序。
(3) 整合：取消原材料库存由采购部管理及产成品库存由生产部管理，改为原材料仓库及产成品仓库统一归物流部管理，由物流部统一控制，包括物料出入库、记帐、保管、配送以及数据库维护。重新思考原水泥生产流程，按照生产优化的有关原则重新布局生产设施，如图
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图5.2 拉法基生产设施新布局图
(4) 重排：将原来的销售部分成销售部及市场部，由市场部负责市场开发、市场监督、新产品开发等；销售部负责公司产品销售、销售商管理、合同管理等，同时销售物流业务流程由销售部进行管理。销售部下达销售计划时，同时将销售计划传递给生产部和采购部，加快信息传递速度。分离出单独的物流作业区，合理规划，实现生产和外运的完美结合。建立水泥物流配送中心后，将大部分水泥配送业务外包给第三方物流企业，例如新都雄峰物流负责重庆拉法基水泥一半的配送业务。
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图5.3 拉法基重庆南山水泥厂物流作业区
(5) 自动化：建设物流管理信息系统平台，实现各业务部门之间信息共享。仓库管理统一采用信息系统管理，出入库记录直接由仓库管理员及时输入，及时清查，做到实时控制；生产部门及时查询到原材料的库存信息；销售部门实时跟踪产成品的库存及生产情况。 2. 物流组织结构再设计 再设计前组织结构图
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