优秀毕业论文 - 水泥企业物流业务流程再设计研究 - 图文(2)

支持工具的特性和在BPR实施中的作用作了研究。J.Kallio等根据对BPR实施案例的调查研究得出，处于不同时期及不同战略趋向的企业有着不同的再造驱动力，其中较为典型的有S.Guha等的BPR生命周期法。

BPR工具和技术研究是当前BPR研究最为广泛的一个领域，其中包括的内容也比较多。许多研究者指出BPR支持工具的关键性能是流程表述和流程分析功能。此外，如变革管理、基准等领域也在这一范围。1999年，Alexander和Omar通过实证分析研究了BPR工具的作用。关于流程的可视化，Barrett指出，再造成功的关键在于建立流程的景象。 2．国内研究现状

BPR理论在国内主要处于引进阶段，以下几位学者从不同角度对BPR进行了理论探讨。张永（2002）年针对企业业务流程再造中的组织结构问题，提了组织结构创新的思路。刘力卓（2003）提出了国有企业进行业务流程再造的若干问题和解决办法。包政、郭威等（2006）通过对“活动”和“行为”这一组概念含义的辨析，揭示两种不同的主流视角对业务流程再造概念和理论的认识，并用一种整合的视角建立它们之间的联系。文凤息（2006）对业务流程再造产生的历史背景、基本内涵、流程再造的方法、实施BPR应遵循的原则和BPR的发展前景进行系统的论述。卢浩（2006）提出了用业务流程再造对传统物流企业进行改造的理论，归纳出了物流企业业务流程再造的基本原则和实施步骤，并总结出了五个业务流程再造成功的保障措施，从而确保传统物流企业向现代物流企业成功转型。

对于BPR的应用，国内许多学者进行了大量的研究工作。BPR的研究更多的和ERP、CIMS等的应用联系在一起，主要针对所面临的实际问题。阎菲、李健（2004）提出在ERP实施中，通过对企业现有的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，可以实现企业业务流程的重构。邹小磊、张近贵（2005）提出了作业成本法（ABC法）在业务流程再造应用中的若干问题，认为其恰好能为BPR提供准确的成本信息，并能有效地帮助BPR找到问题的所在，已经成为流程再造研究的重要内容和BPR工具之一。[1]霍宏、刘林（2007）提出了电力行业企业全面实施业务流程再造的可能性和可行性，为我国企业业务流程再找提供了范本。[2]

搜集资料时，把握了基础层面理论来自国外、应用层面理论来自国内的思路。国外学者最先提出BPR理论，最先通过对BPR的直接研究和比较研究，建立起BPR的基本概念范畴和基础理论，而BPR理论在国内属于引进阶段，国内学者把

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BPR理论完全消化后，与中国的实际相结合，得出众多具有实践性的理论。

（三）论文的研究方法、框架及拟解决的关键问题

1. 论文研究方法

在本论文的写作过程中，主要运用了定性分析为主，定量分析为辅相结合的方法。在研究过程中，通过实习企业的有关资料，掌握水泥企业物流业务流程现状及存在的问题，同时综合多方面的知识，在认真分析资料的基础上，得到关于水泥企业物流业务流程再设计的解决方法，达到理论和实践相结合。 2. 论文框架：

绪论 水泥企业物流业务现状及存在问题分析 水泥企业的物流业务流程再设计 物流业务流程思路再设计 物流管理组织结构再设计 物流管理信息系统再设计 人力资源改善和重组 物流业务流程再设计的应用-以重庆拉法基水泥厂为例 结 论

图 1.1 论文框架图

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3. 拟解决的关键问题

本文拟解决的关键问题是传统水泥企业如何实施物流业务流程再造，变革企业物流运作流程，消除不合理因素，提高企业的物流运作效率，增强竞争力。即如何把水泥企业物流业务流程再造理论应用于具体的企业，以达到我们预期的效果，在文中表现为，重庆拉法基如何实施物流业务流程再造。

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第二章 企业物流业务流程再设计的基本理论

（一）业务流程再造的概念

Michael Hammer、James Champy和Thomas Davenport是企业业务流程再造的奠基人。1993年，Michael Hammer和James Champy出版了《再造企业：管理革命的宣言》一书，系统阐述了BPR的思想，提出再造企业的首要任务是BPR，只有建设好BPR，才能使企业彻底摆脱困境。他们三人对BPR做了如下定义：业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧性的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境。[3]

（二）业务流程再造的特征

BPR提供了价值链流程优化的可行手段，它具有如下特点：

（1）以流程为导向。绝大部分企业是以任务、人力资源或结构为向导的。企业实施BPR就要打破传统的思维方式，以活动流程为中心实施改造，并注意如下原则：一是将分散在功能部门的活动，整合成单一流程，以提高效率；二是在可能的情况下，以并行活动取代顺序活动；三是促进组织扁平化，以提高企业内的沟通效率。从BPR的视点出发，无论企业采用流程重设计观、项目管理观，还是工作流自动化观，都必须关注企业业务流程的优化和自动化。

（2）目标远大。BPR要求的绩效提升不是5%或10%，而是70%～80%，甚至是10倍以上的效率，这是BPR与全面质量管理等现代管理技术的最大不同。宏伟的目标增加了BPR实施的难度和风险，使它成为一项复杂而长期的系统工程。

（3）打破常规。打破常规是BPR的一个本质特点。首先要从思想上破除劳动分工等一切传统的管理原则，建立新型的面向市场的管理体制。

（4）创造性地应用信息技术。信息技术是企业实施BPR的推动力。正是信息技术的发展与应用，使企业能够打破陈旧的制度，创建全新的管理模式，使远大的目标得以实现。信息技术的应用，确实改善了人们的工作条件，提高了工作效率。信息技术的真正能力不在于它使传统的工作方式更有效率，而在于它使企业打破了传统的工作规则，并创造新的工作方式。因此，BPR不等于自动化，它

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关注的是如何利用信息技术实现全新的目标，完成从未做过的工作。

（三）业务流程再造的模式

现在世界上公认的业务流程再造模式主要有两种： 1. 迈克尔·哈默的四阶段模式

通过对迈克尔·哈默著作的研究，基于对迈克尔·哈默观念的深入理解，可以将他的业务流程再造步骤方式总结出成一个四阶段模式。第一阶段，确定再造队伍：选择再造领导人，任命流程主持人，必要时组织业务再造小组。第二阶段，寻求业务再造时机：选择再造的业务流程，确定再造流程的顺序，并了解客户需求和分析流程。第三阶段，对选择再造的业务流程进行重新设计：召开重新设计会议，运用各种设计方法进行再造流程。第四阶段，再造过程：向企业员工说明流程再造的理由，进行前景宣传，以及实施流程再造。 2. 乔·佩帕德和菲利普·罗兰的五阶段模式

乔·佩帕德和菲利普·罗兰业务流程再造的五阶段模式可以总结如下：第一阶段，营造环境。其中包括：树立企业愿景；获得企业管理层的支持；制订再造计划，开展相应的培训；辨别核心业务流程；建立项目团队，并指定项目负责人；就愿景、目标、再造的必要性和再造计划达成共识。第二阶段，业务流程的分析、诊断和重新设计。其中包括：组建和培训再造团队；设定流程再造目标；诊断现有的业务流程；寻找再造标杆；重新设计流程；根据新流程考量现有技术水平；对新流程设计方案进行检验。第三阶段，组织结构的重新设计。其中包括：检查组织的人力资源情况；检查技术结构和能力情况；设计新的组织结构形式；重新定义岗位职责，培训员工；建立健全新的技术基础结构和技术应用。第四阶段，试点与转换阶段。其中包括：选定试点流程；确定参加试点流程的客户和供应商；启动试点，并进行监控并支持试点；检验试点运行情况，听取各方面的意见反馈；确定转换顺序，按顺序组织实施。第五阶段，实现企业愿景。其中包括：评价流程再造的成果；挖掘新流程的效能；持续改进。

通常来说，五大阶段应该顺序推进，但是，根据企业各自的情况，五大阶段可以彼此之间平行推进，或者交叉进行。所以说，五大阶段并不是一个锁定的线性过程，而是相互交融，循环推进的不断再生的过程。

迈克尔·哈默的四阶段模式是企业业务流程再造的基本模式和经典模式。这

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