优秀毕业论文 - 水泥企业物流业务流程再设计研究 - 图文(7)

回销售计划和汇总执行计划三部分。其中月销售计划实现企业根据客户订单进行月销售计划的添加、查询等功能；追加销售计划主要为临时计划；汇总执行计划实现月销售计划与追加销售计划的累加，并下达到生产管理子系统。销售统计分析与预测,此模块主要实现对企业销售进行统计分析，并以此进行销售量的预测。

库存管理子系统包括：产成品入库管理、产成品出库管理、产成品库存明细管理；材料入库管理、材料出库管理、材料库存明细管理。

产成品入库管理,此模块主要实现对产成品入库时登记信息，包括产品批号、生产车间、数量、生产日期、分配库存地址等。产成品出库管理,此模块主要实现对产成品销售后的登记信息，包括产品批号、生产车间、销售地及销售商名称等。产成品库存明细管理,此模块主要实现对产成品库存进行实时监控，以便企业管理者查询库存信息，以做出正确的决策。材料入库管理,此模块主要实现对产成品入库时登记信息，包括产品批号、生产车间、数量、生产日期、分配库存地址等。材料出库管理,此模块主要实现对产成品销售后的登记信息，包括产品批号、生产车间、销售地及销售商名称等。材料库存明细管理,此模块主要实现对产成品库存进行实时监控，以便企业管理者查询库存信息，以做出正确的决策。

发货运输管理子系统主要包括发货配送管理、车辆在途监控管理、司机工作情况管理等。

4．人力资源管理的改善和重组

企业是由人力资源、物质资源、资金资源和信息资源组成的。企业的物流业务流程再造必然对企业中人力资源的管理带来了较大的冲击。BPR可能给员工造成一些消极心理反应，也给企业人力资源规划、培训和开发、绩效考核和激励、整合四个方面带来较大的挑战。例如，心理反应可能给员工带来生理的、心理的和行为上的种种不利后果。这些不利后果具体可表现为心情沮丧、事故不断,或者喜爱争辩,容易分心,作常规决策也有困难等等。一般而言,心理反应通常有以下几种:在面对企业变革时,有的企业员工对变革的前途感到迷茫,不知道路在何方;在面对企业变革时,有的企业员工害怕变革会损害自己的利益;在面对企业变革时,有的企业员工因为自己没有足够的资源去面对而感到害怕;在面对企业变革时,有的企业员工因自己对变革掌控能力有限而害怕变革;在面对企业变革时,有的企业员工因为变革而感到孤独和不安全;在面对企业变革时,有的企业员工

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会根据自己的知识体系和过去的经历而对企业的变革带来不同的感知等等。因而，企业在实施物流业务流程再造过程中，必须相应进行人力资源管理的改善和重组。

主要应从人力资源管理的流程再造和企业文化的重塑两方面来下手。首先，企业在进行物流业务流程再造的同时，实施人力资源管理的流程再造，两者呼应，共同推进企业策略的实施。其次，通过企业文化重塑来改进人力资源管理的有效性。企业文化重塑一般包含以下几个步骤:一是进行组织文化分析,确定需要业务流程再造的文化因素；二是向员工明确说明,如果不马上推行BPR,组织的生存就会受到致命威胁；三是任命具有新观念的新领导；四是发动一次组织重组；五是引入新故事、新典礼来传播新观念；六是改变人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度。[15]

(三) 水泥企业物流业务流程再设计的运行保障措施及绩效评价

1. 水泥企业物流业务流程再设计的运行保障措

中国有学者通过对企业业务流程再造、信息系统、变革管理和再造项目管理等活动调查报告的分析。认为导致企业流程再造没能达到其预期目的的原因有以下几个：一是没有充分认识变革管理的重要性；二是高层管理者目光短浅和思想保守；三是僵硬的职能型组织结构；四是组织中生产第一线管理者对于变革的阻力；五是没能充分预见组织对于变革的阻力和制定克服阻力的计划；六是对现有数据、应用及跨组织的信息技术缺乏足够理解；七是企业规划与信息技术规划之间的不和谐。

为了保证水泥企业的物流业务流程再设计能够取得成功，企业必须做好以下几个方面工作：

(1) 高层管理者的高度参与和强力支持

只有企业高层管理者本身真正感受到企业面临的困境，才能促使其持续性的参与和强力支持，以提高业务流程再造的成功概率。同时，因为业务流程再造是一项跨功能的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对企业员工及其工作方式产生较大影响。特别是业务流程再造常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，因此，如果没有高层管理者的明确支持及当即立断的决策，业务流程再造则很难推行。

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(2) 充分重视沟通，强化员工培训

业务流程再造后，企业员工的角色发生转变，取得了一定的决策权。在自己的责权范围之内，如商定的期限、生产率目标、质量标准等问题，业务流程团队可以自行决定。但是为了能及时发现问题、解决问题，必须重视与员工的沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，可以让企业员工形成一种感觉，即他们在计划变革中起着作用，会有一定的责任感。科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊重并综合来自各方面的意见和建议，企业管理者的决策才会更加尊重企业实际，更具有可行性。同时，针对物流业务流程再造过程中存在的问题，企业还可以制定员工详细培训计划，规定一定时间对员工进行培训。企业可以配备必要的培训设施，例如会议厅，投影 机等。培训方式可以采用内部培训，讲师可以由中高层管理人员、经验丰富的职员和外部咨询人员担任，培训内容包括业务流程再造知识、商务谈判、团队训练、客户的C1手册内容、常用知识材料等，希望借此不断提高员工素质和流程效率。 (3) 制定合适的绩效考核标准

绩效考核标准是面向客户的流程管理系统和任何旨在获得持续性改善系统的核心。必须以满足客户需求和实现业务目标能力为原则，制定公司的绩效考核标准，以取代老板仅凭销售额或印象对员工进行考评的方法。另外，企业业务流程调整以后，组织中的部门、岗位、及其职能职责均发生了变化，组织中的运行单位不再是职能单位，而是那些被集合在一起、致力于共同的宗旨和绩效目标、全程执行流程运作的员工们构成的团队。因此相应的绩效考核激励办法也需要创新。

（4） IT技术的应用

所有的业务流程都是建立在物流管理信息系统之上的。没有信息系统，而要将决策点定位于业务流程执行的地方是很难的；没有信息共享机制要想将过去的串行业务处理流程改造为并行业务处理流程也是不可能的；没有信息在流程上的连续传输，要消除信息重复录入和处理等无效劳动是不可能的。因此，IT技术及计算机的采用是业务流程获得根本改变的一个关键因素。IT技术在业务流程再造中的应用主要是根据改造后的经营业务流程，设计并运行了一套基于局域网的物流管理信息系统，同时建立了共享的数据库，保证信息在流程上连续传输。

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设计系统的目的是控制和调整整个流程和流程中的每一项活动，并使之流水化。有了这一套系统后，公司高层打开电脑，即可查看到客户的历史定单、产成品的库存量、历年的产品销售量等，为提高管理水平和加强与客户的沟通提供了强大的信息支持。共享的数据库技术为整个流程和职能提供了所需的信息资源，为各部门的并行工作提供了技术平台。

2. 水泥企业物流业务流程再设计的绩效评价

在进行绩效测评时，应该从两个维度来考虑。首先以团队为单位，对整个团队进行绩效测评，这样既有利于调动团队内个体的凝聚力，又有利于提高单个业务流程的效益和效率，保证整体流程的顺畅进行；其次要从个体的层面对团队内各个成员进行绩效测评，这样有利于发挥每个成员的积极性。在绩效评估中，需要把个体绩效和团队绩效结合在一起考虑。

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第五章 物流业务流程再设计的应用

-以重庆拉法基水泥厂为例

（一）公司简介

1. 重庆拉法基水泥厂简介

拉法基集团创立于1833年，是世界领先的建筑材料生产商，拥有80000多名员工，2100个生产场所，业务遍及全球76个国家。在水泥、屋面系统、石膏建材以及骨料与混凝土分支均居世界领先地位。2005年销售额为160亿欧元，连续几年排名《财富》杂志的世界500强之列。

拉法基集团的发展史是一部“收购扩张史”，1997年收购英红，巩固了混凝土与骨料的分支地位，并开始进入屋面材料市场。2001年，收购世界第六大水泥生产商——蓝圈集团，使其跃升为世界第一大水泥生产商，一跃成为世界水泥行业的巨头，每一次收购带给拉法基的均是质的飞跃。拉法基集团坚持可持续发展的战略，即：集团的发展紧紧围绕企业高效、价值创造、环境保护、尊重人类文化、节约能源和合理利用资源的价值观。以满足客户需求为中心，不断改进工艺，为建筑行业和公众提供创新的解决方案，力求为用户提供更加安全、舒适的产品和优质的服务。同时，集团一贯注重环保，是第一个与世界自然基金会（WWF）签署合作关系协议的工业集团。按照集团的国际发展战略，拉法基致力于和中国合作伙伴一起，于1994年正式进入中国市场，根据中国工业发展的重点，为中国建材工业的长期发展进行投资。通过在中国建材行业10多年的经营和发展，拉法基集团取得了丰富的经验，2005年11月9日，拉法基集团与香港瑞安集团在中国强强联手，成立拉法基瑞安水泥有限公司，目前在中国共拥有14个工厂, 7个粉磨站,年产水泥1740万吨，重庆拉法基水泥有限公司便是其中的一家。[16]拉法基集团有句名言：任何落后的水泥企业只要接受拉法基改造运营三年，都会成为世界上最优秀最先进的企业。

重庆拉法基水泥有限公司成立于 2003 年 6 月 5 日,是由拉法基中国海外控股有限公司与重庆水泥厂共同出资创办的中法合资企业。自成立以后，充分利用拉法基集团的管理、技术和资金的优势，发挥员工的积极性，迅速

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