优秀毕业论文 - 水泥企业物流业务流程再设计研究 - 图文(5)

难达成一致，使得整个工作缺乏跨职能的协调，从而导致重复和浪费，信息被扭曲或延迟。

（3） 业务流程环节混乱，造成不必要的延迟。业务流程环节混乱是目前大多数传统水泥企业整个物流系统的一个特点。这主要是由于信息传递反馈不畅造成的，以致人为地增加了传递环节和控制节点。由于没有必要的业务流程优化绩效考核制度，使得员工工作积极性不高，经常造成业务流程拖延。

（4） 业务流程之间衔接不紧凑。业务流程的衔接不够紧凑、实时，各部门之间的单据、指令的传递通常通过人工的方法进行，有些甚至由于业务流程相互衔接的延迟、延误而造成不必要的工作失误和经济损失。

（5） 传统组织的职能结构缺少物流业务流程的负责人和监督人。大多数传统水泥企业仍采用传统组织的职能结构。在传统的职能组织中，各个部门按照专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”各管一段，结果是各个部门只关心本部门的业务流程，而跨越各个部门的业务流程则没有人负责，流程处于无人监管状态，缺少专门的流程完成进度的监督人。这样，按职能划分部门可能带来职能部门的高效率与局部最优，但是，很难保证流程整体最优的实现，也容易造成责任的推诿。例如，产品在流通过程中出现了质量问题，各部门互相推诿，难以准确找到问题的根源和直接责任人。由此看来，传统水泥企业进行物流业务流程重新设计，制定必要的绩效考核及岗位责任制是非常必要的。

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第四章 水泥企业物流业务流程再设计

l9世纪工业革命以来，企业的管理方式一直遵循亚当-斯密的劳动分工理论和泰勒的科学管理原理，强调劳动分工和专业化，并形成金字塔状层次组织结构。在商品供不应求时期，它适应了经济增长发展的需要，取得了巨大成功。但随着信息时代的到来，企业外部环境发生了根本性变化，企业正处于以顾客、竞争和变化为主要特征的新格局中，市场由卖方市场向买方市场转移，技术更新速度加快，产品生命周期缩短，这使得传统的管理模式已不能适应发展的需要，对传统企业提出了新的主要挑战。

BPR彻底地抛弃了传统的职能管理模式，对员工角色、管理观念、组织结构带来巨大变革，BPR的实施使企业发生根本性的变革，增强企业的活力，给企业带来巨大的经济效益，也是企业提高市场竞争力的途径。[11]传统企业为了寻求持续的增长，势必借助于新的管理模式，于是业务流程再造应运而生。

从我国水泥企业的物流业务发展现状和遇到的问题来看，如若不进行有效的改进，物流的运作必将阻碍水泥企业整体业务流程的运作，因而进行物流业务的完善或者改革势在必行。同时，国外的业务流程再造思想为我们提供了一种非常行之有效的思路，尽管企业实施BPR具有较高的风险性，但是，业务流程再造的思路的确可供我国企业借鉴，并加以应用。

（一）水泥企业物流业务流程再设计的总体思路、设计步骤

1. 水泥企业物流业务流程再设计的总体思路

所有企业的最终目的都应该以某种方式向客户传递大于价格的价值，并在价值传递过程中追求企业的效益。系统改造现有流程或重新设计现有流程的工作重点，就是要消除价值传递链中的非增值活动和调整核心增值活动。系统改造现有流程的思路，可以概括为ESIRA。[12] （1） 清除（Eliminate）

发现并清除非增值活动和不需要的功能，如过量的生产、过度的供应、不必要的等待时间、运输、转移和移动、不增值或失控中的加工处理环节、库存与文档，缺陷、故障与返工，重复任务、信息格式重排或转移、调停、检验、监视和

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控制等。

（2） 简化（Simply）

把复杂的流程变为简单的流程。主要是通过对部门、岗位职责进行重新界定，减少或避免职能交叉，同一种职责由一个部门或岗位承担。在尽可能清除了不必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化，如程序和流程、沟通流程、技术分析流程和问题区域设置流程等。 （3） 整合（Integrate）

经过简化的任务需要进一步整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要。如为实现单点接触的全程服务，由一位员工独立承担一系列任务的工作任务整合；为了高效优质地满足顾客需要，组建单个成员无法承担的系列任务；整合顾客和供应商的资源等。 （4） 重排（Rearrange）

改变同一流程中某些活动的工作顺序，使工作流程更为合理，减少不必要的往返沟通，或者将现有流程中串行的流动改为并行或同步流动，节约时间，提高效率。

（5） 自动化（Automate）

在完成了流程与任务的清除、简化和整合的基础上，充分运用和发挥信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化。通常，重新设计后的业务流程将体现出以下特点：组织结构偏平化，相应的决策权下放或外移；流程中的审核与控制环节明显减少；同步工作代替了顺序工作方式；管理者的工作职责转变为指导、帮助和支持。 2. 水泥企业物流业务流程再设计步骤

（1） 预备阶段。任务是搭建团队，锁定目标。第一步，建立组织。在企业管理高层建立以企业掌舵人牵头的流程再造小组，并赋足够的权利。第二步，营造环境。由于人们对环境的惰性和企业文化的继生，对于环境的变化，多组织成员并不总是能看到环境的变化或愿意看到环境变化。因此，可以采用组织大论、征文、演讲、研讨、笔会等有效方式，自上而下，进行思想渗透，统一企业成员思想认识，打消顾虑，消除组织成员抗拒再造的思想。第三步，制定目标。制定一个再造目标是企业进行物流业务流程再造成功的关键，须明确再造目标，才能

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达到事半功倍的效果。例如业务流程再造是以市场快速反应为标，还是以节省成本为目标。

（2）诊断阶段。任务是对原系统进行诊断分析，判定症结所在。此阶段主要是诊断现有流程。聘请外部专家参与，以内部流程再造推进团队为主，全体员工全面介入，诊断企业现有流程，进行流程效率和效能评估，判定症结所在，定不增值流程及边缘流程。

（3）设计阶段。任务是鼓励参与，设计方案。第一步，设计运营模式。在创新文化包围下，进行全员发动，自下而上，引导员工挥积极性和原创精神。集中群众的智慧和高层的判断力，全员参与，全员设计，根据的适应客户和市场需求的生意模式，为企业选定新的与生意模式相配套的运营模式。第二步，设计再造方案。组织内外部专家，在系统诊断的基础上，参照标杆企业流再造的经验做法，以新的运营模式为中心重新设计企业流程和推进流程再造的实施方。

（4）推行阶段。任务是以点带面，强力推行。第一步，局部试点。选定试点单位，进行局部试点，对实施方案和新流程进行试验验证。为了更全面验证实施方案的科学性和适应性，可以选择同时多点试验，或者进长效试验、多轮反复试验。通过试验，取得比较完整、可信度高的原始验证数据和相资料。第二步，完善方案。根据试点采集的信息分析情况，以及对方案预期目标的验证，对设计方案进行完善修订，对预期目标进行调校，确定方案实施顺序和重点。第三步，交流沟通。在流程再造推进过程中，必须建立沟通渠道。流程再造方案涉到所有组织机构和全体员工的利益和权力调整，方案出台前应广泛而充分地与全体员交流沟通，取得大多数人的理解和支持。第四步，新旧流程切换。流程再造虽然要稳妥推进，不能冒失，但一旦条件成熟，要全面推进时，又必须快刀斩乱麻，果断地完成新旧流程的同步切换，废旧立新。如过渡期设得过长，新旧流程就容易打架，矛盾交织，难以排解。

(5) 校正阶段。任务是完善规范，持续改进。第一步，流程校正。流程校正阶段最重要的一个环节就是邀请重要客户和主要的相关人员参与对新流程的评估，并根据评估结果，参与对新流程的改进完善设计。这样，不但可以增强流程对重要客户和主要利益相关人期望值的适应性，可以更全面地理解他们的需求变化，从而提高新流程的适应性。而且更主要地是可以通过交流，提高新流程在客

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户中的认知度和影响力，使客户得到心理满足。第二步，信息化系统跟进。业务流程再造过程中，信息化应适机跟进。但信息化不宜过早，过早推行信息化系统，可能将过时流程中的一些做法通过现代化信息的手段固化下来。因为在流程没有再造以前实施信息化，只能是对现有流程进行信息描述，现有流程的一些不足也可能通过信息化包装被隐藏起来，给后来的流程再造带来很大的不便，影响流程再造的效果。如果在流程再造以后，针对精简优化后的流程，适时跟进信息化建设，将有效地发挥新流程的功效。第三步，流程规范化。新的业务流程出台后，经过一段时间的循环运行和反复修正善，逐步成熟和稳定，被企业内外各方面广泛认可后，企业要以正式流程管理文件、表等形式对其规范化、制度化，以作为企业员工业务流程的实施标准。第四步，持续改进。客户需求在不断变化，市场格局在不断调整，企业也需要不断整自己的生意模式、运营模式。因此，业务流程再造并不是一劳永逸的，而是一个循往复，逐级递进的过程。企业要根据诊断情况，对流程反复完善，不断改进。

(二) 水泥企业物流业务流程再设计过程

物流业务流程是水泥企业正常运行的重要活动，是企业经营及生存的保证，其效率好坏直接影响到整个企业的运作效率。当前传统水泥企业物流业务流程相当混乱，重复，整体性和利用效率上存在明显不足，不能对企业的经营起着很好的支撑作用，不能形成企业的核心竞争力，因此重新设计的物流业务流程必须充分体现系统性，并通过简化中间环节，提高运行效率，减少信息失真。需要明确每个业务流程及其相互衔接关系，明确各个作业的实际内容提要及信息传递流向，通过适当的业务流程再造、优化、重组，规范作业，最终形成顺畅的业务流程。另外，业务顺序安排也会对业务流程的效率产生影响，而且也要注意业务的前后顺序的影响。所以，物流业务流程的设计必须摒弃职能导向的管理思想，确立以“最大限度满足顾客需求”为核心的流程组织形式，将市场导向的全面质量管理思想贯穿企业全过程。优化业务流程对于提高物流运作的生产效率，降低成本，提高企业的核心竞争力都具有十分重要的意义。 1. 主要物流业务流程再设计

水泥企业物流业务流程可以大致设计为以下几步 （1） 订单处理作业，企业在接受订单后开始作业。

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