管理学原理考试复习资料(5)

（名词解释）（08-4）参谋职权是某项职位或某部门所拥有辅助性职权，包括提供咨询、建议等。

（名词解释）职能职权是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，在部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。 二， 三种职权的关系 （单选）（05-4）直线职权、参谋职权、职能职权三者之间的关系是：职能职权介于直线职权与参谋取职权之间。

第二节 授权

一、 授权的含义

（名词解释）授权是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。

（简答）简述授权的步骤。

（1） 将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果。 （2） 将完成任务所必需的职权授予下属

（3） 使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。 （单选）（09-4）在授权过程中，丙任是不可能下授的，上级管理者即使授权下属去完成某项任务，但仍然负有对于该项任务的责任。 （简答）（06-4）二、有效授权的要求 （1）要有善于接受不同意见的态度；（2）要有放手态度；（3）要允许别人犯错误；（4）要关于善于信任下级（5）要善于适度控制。

第三节 集权与分权

一、 集权与分权的含义

（名词解释）集权意味着权力集中到较高的管理层次，分权则表示职权分散到整个组织中。 二、 集权与分权的标志与特点 （多选）（05-4）徇集权与分权程序的标志有：

（单选）一般说来，集友或分权的程度，常常根据各管理层次拥有的决策权的情况来确定。 （1） 决策的数目

（2） 决策的重要性和其影响面。 （3） 决策审批手续的简繁。 （论述）（07-4）试述集权制与分权制的特点。 （单选）（06-4）（1）集权制指组织的管理权限较多地集中在组织的最高管理层。它的特点有：1、经营权决策权大多信中在高层领导，中下层只有日常的决策权限；2、对下级的控制较多，例始下级的决策前后都要经过上级的审核；3、统一经营；4、统一核算。

（多选）（09-4）（2）分权制就是把管理权限适当地分散在组织的中下层。它的特点是：1、中下层有较多的决策权限；2上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；3在统一规划下可独立经营。4实行独立核算，有一定的财务支配权。

（简答）三、影响集权与分权的因素

决策的重要性。

高层主管对一致性的方针政策的偏好； 组织的规模

） ） ）

） ） ） ） ） ） 0）

组织的历史

最高主管的人生观

获取管理人才的难易程度 手段

营运的分散化 组织的变动程度 外界环境的影响。

第四节 员工活性化

一、 活性化的含义 （名词解释）（06-4）活性化是员工参与的一种高且形式，它意味着这样的一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿。同时，他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。

（简答）二、管理者的作摇篮

（1）组织的管理当局必须明确组织的使用、愿景和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同。

（2）管理当局必须对组织加以适当的构造和部署以保证其战略的实现，让每个人在组织中都有自己的位置。

（多选）实现员工活性化的途径

（1） 营造保进活性化地文化；（2）组织职位成功的设计是实现活性化的重要途径。（3）选拨适合活性化的员工；（5）对员工进行不懈地培训和教育；（6）建立促进省活性化的考核评价制度

第五节 委员会管理

一、委员会管理的利弊 （名词解释）委员会管理是指组只中的最高决策权交给两位以上的管理者，也就是把权力分散到一个集体中去。

（多选）委员会的优点（1）集思广益；（2）协调（3）防止职权过于集中；（4）下级参于管理（5）加强沟通；（6）代表集团利益。（7）有利于管理者的成长 （多选）委员会管理的缺点有：（1）耗费时间和成本高；（2）妥协与犹豫不决（3）职责分离；（4）一个人或少数人占支配地位。

二 委员会管理与个人管理效果的比较

（单选）个人管理与委员会管理相比，据美国管理协会的调查结果示示，在制定决策方面，个人管理更有效。

三、 董事会，

（简答）董事会的主要职能是 a) 受托管理（2）决策企业公司的目标；（3）挑选总经理（3）核实计划与检查结果；（5）批准预算；（6）维持公司长期稳定，（7）决定利润分配（8）能过有见解的资咨来检查计划与经营情况。

第10章 组织变革

（论述）（08-4）请举例分析组织变革的重要性

组织变革是指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。

组织是存在于一定环境中的生命体，任何组织都有其追求的目标，组织是在不断协调外部环境与内部条件的过程中来实现其目标的。组织的内部条件必须适应外部环境变化的要求。而组织的内部条件本身也是在不断发展变化的。在追逐组织目标的动态过程中，当组织的内部条件与外部环境出现不和谐时，就产生了变革的需要。

组织变革，有利于强化各部和岗位的责任。有利于简化流程，提高运营效率；有利于降低成本，有利于加加强企业之间，部门之间，上下级之间、同级别间的信息交流，有利于培养人才，例如，“用友”是中国生产财务软件的积压名公司，2000年初进行大规模的组织变革，以产品为中心过渡到以客望而却步为中心，工作类型从产品导向型变成服务导向型。

第一节 组织变革的含义

一、

组织变革的动因、认识和领域

（多选）组织的外部环境和内部条件的变化构成了促使组变革的两大大方面的力量。 （名词解释）（06-4）（多选）组织革的过程可以看作一个阶段，即解冻阶段、变革阶段和重新冻结阶段。第一阶段：解冻阶段，促使人们转达变的原有的观念和态度，认识变革的的必要性、接受变革。

第二阶段：变革阶段，引入新信息，新结构，人们开始从另外的角度来认识问题。 第三阶段：重新冻结阶段，以使变革的成果得以保持。 （简答）（07-4）多选简述组织变革的领域。

管理者所能变革的领域或对象不外科三种选择，即：结构、技术和人员。结构变革包括对组织的职权关系、协作机制、集权程度、职位设计、管理跨度等因素的改变；对技术的变革包括对工作流程、法方、设备设施的改变，人员变革则是对员工的工作态度、期望、任职和行为的改变。

二、 应对变革中的抵制和阻力

（多选）组织变革不可避免会受到人们的抵制和反对，这种抵制和反对原理主要来三个方法：对不确定性的恐慌，对于可能失去个人利益的恐慌，不认为变革符合组织的最佳利益。

（单选）（07-4）顾客的要坟属于支持变革的力量 （多选）减少变革阻力的方法通常有： （1） 确保达成共同的变革愿景 （2） 沟通变革的目的和重要性 （3） 认识到变革的情绪影响 （4） 理解变革的各方面影响

（5） 沟通即将变革和不会变革的部分 （6） 树立理想的行为模式

（7） 提供有效的反馈，合理的报酬以及适当的结果 （8） 对阻力做出一致的反应。

（9） 灵活、耐心和支持。 三，领导者在变革中的作用。

（简答）领导者在变革中的作用无疑是至关重要的，但发挥领导的方式有很多种。

（1） 一种比较容易使们注目的情况是具有超凡领导魅力的领导者。这种领导者一般具有

比较外向的个性，他们的超凡魅力一般来说更容易激发人们的热情。

（2） 有一些领导者能持之以恒地关注一问题的重点。并善于以计划得当的方法来处理问

题

（3） 要使变革顺利进行并取得成功，变革推动者就必须弃满自信，并个有 强烈的个人动

力，便同时还必须有足够的谦逊来听取人们的忧虑和反对。

（4） 高层管理者必面清楚自己的使命之所在，他们必须与中低层管理者有所区别，必须

认识到“事必躬亲”并非美德。

第二节 面向过程的组织变革

一、 六西格玛管理

（简答）（05-4）简述“六西格玛管理”的实质及管理思想。

（1）六西格玛管理的实质是对过程的持续改进，它是他是这程持续改过的方法论。

（2）六西格玛管理活动体现了“只有能够衡量，才可以实际上施工改进”的思想，管理意味着通过有组织的努力去实现目标的活动或过程。没有测量，就不能认识事物，就谈不上确立目标。 （单选）（06-4）六西格玛管理中，“百万机会缺陷数”的“缺陷”是指所有导致顾客不满的情况。

（简答）简述实现六西格玛目标的“六步法”

六西格玛目标是通过对过程的持续改进来实现的，六西格玛管理的持续改进体现为六个步骤的循环。这六个步骤分别为：

（1） 确定你所提供的产品或服务是什么； （2） 明确你的顾客是谁，他们需要是什么；

（3） 为了向顾客提供他们满意的产品和服务，你需要什么； （4） 明确你的过程。

（5） 纠正过程中的错误、杜绝无用功

（6） 对过程进行测量、分析、改进和控制。确保改进的持续进行。

二、 业务过程再造 （单选）（08-4）一般来说，业务过程再造的特点主要体现在以下几方面： （1）思维模式的彻底改变。

（2）以过程为中心进行系统改造。 （3）创造性地应用信息技术

（单选）（08-4）去过医院的人也许或多或少对某些医院内部的管理程序感到有些不适应。你从大夫那到拿到处方，选到划价口排队，然后到交费口交费。好不容易到你取药时，得到的答案是其中一种药没有，必须找大夫改处方。找到大夫后，大夫的做可能是把药划去。你拿着处方再重新排队取药。你能没有抱怨吗？有人出了以下主意，从管理角度看，但不可多建一些医院，让医院之间互相竞争。

第11章 人员配备工作概述

第一节 人员配备的含义

一、

人员配备的概念

（名词解释）管理学中的人员配备，是指对管理者进行进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动正常进行，进而实现组织的既定目标。

（单选）（09-4）人员酌备工作包括：选拔、培训、和考核组织成员。 （单选）人员配备的对象是全体人员。 二、人员配备的系统方法

（单选）（07-4）人员配备的系统方法把人员配备与管理其他职能有机的联系成一体。 （论述）三、人员配备的重要性。

（1）人员配备是组织有效活动的保证。

组织目标的确立为组织明确了工作方向，组织结构的建立为组织提供了实现目标的条件。但是，要正正实现组织目标，还要靠组织中最主要的因素——人。没有人，就无从谈起领导以及进行有效地控制，更谈不上组织目标的实现。人是组织最重要的资源。然而，在组织的所有人员中，最重要的是那些管理者。管理者是实现目示的关键人物。

（2） 人员配备是组织发展的准备

人员配备的另一个重要性体现在，在复杂多变的环境中为从事组织活动所需要的管理者作好准备。管理者者必须能很好地面向社会，他们要去适应由于先进技术的应用而产生的不断增大的外部环境变化的影响，去适应由于外界由于外界环境影响组织内部活动所发生的复杂变化。同时，人员配备归根结底是同人打交道，而人与周围环境无时无刻不在发生联系。这个环境要比任何一个具体组织所处的环境更为广泛，因此，同其他的管理职能一样，人员配备也要有一个开放的系统方法，要着眼于未来，必须根据具体情况采取随机制宜的方法，对管理者进行恰当而有效的选拔，培训和考评，以满足组织未来对管理者的需要。

（简答）（08-4）（多选）（07—4）第二节 人员配备的原理

一、

职务要求明确原理

（名词解释）职务要求明确原理，是指对主管职务及其相应人员的要求越是明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作的质量也就越有保证。

（单选）主管人员配备的是职务的要求。 二 责权利一致原理

（名词解释）责权利一致原理，是指组织越是想要尽快地保证目标的实现，就越是要使管理者的责权利相一致。 三、公开竞争原理

（名词解释）（05-4）公开竞争原理，是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人员之间鼓励公开竞争。 四、用人之长原理

（名词解释）用人之长原理，是指管理者越是处在最级发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益

（单选）（07-4）小王在某保险公司已经做了七年，业绩不仅逐年上升而且在客户中口碑非常好，去年保险公司将其由一般业务员提升为了业务部经理，这符合人员配备中的用人之长原理。

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