华电煤业集团有限公司精益化管理推行指导大纲20160322(6)

关流程；严肃投资计划，提高计划执行度，定期开展投资计划执行情况自查工作，并现场检查系统各单位投资计划执行情况，对无计划和超计划投资的项目按照相关制度执行考核。

4、综合计划管理

严格执行综合计划管理制度，开展系统内计划人员培训、建立健全计划管理体系，加大计划填报工作的考核力度。积极督促本部各部门和系统各单位严格按照制度规定时间和流程上报，使得工作计划很好的指导当月、季的各项工作。根据公司相关制度规定，对每月（季）度计划填报工作进行执行力考核，力求各项计划认真填报下发执行。

5、专项资金管理

汇总编制下达系统各项目公司年度专项资金计划和调整计划；分季度对专项资金项目的执行情况进行检查；汇总编制专项资金计划月度完成信息统计报表。建立专项资金计划管理制度，规范管理程序；完善管理机构，配备必要的专职管理人员，加强从业人员的业务培训和教育，提高职工业务技能，保证相关管理工作保质保量按时完成；通过上述措施，达到规范专项资金计划管理和信息统计工作，提高业务工作质量的目的，实现信息统计工作的精益化管理。

6、统计管理

公司信息统计工作主要包括系统内生产经营计划、基本建设投资计划、专项资金计划和项目前期费用完成情况，各职能部门审查后的阶段信息收集、汇总整理和报出。信息统计工作的主要目的是：一是反映企业产量、产值动态变化情况，了解企业生产经营发展状况，

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预测企业未来发展趋势；二是反映企业产业结构和产品结构；三是反映企业投入和产出之间内在联系，掌握企业经营效果；四是为领导决策提供可靠依据。

为实现信息统计工作精益化管理，首先要建立一套科学合理行之有效的统计工作信息体系和制度；建立一支具有高度敬业精神和精湛业务技能的信息统计从业人员队伍；信息统计工作属于经营管理的基础工作范畴，短期效益不很明显，所以各项目公司主要领导要高度重视，强化考核，落实专人负责。

（十）财务管理模块

财务管理模块包含资金管理、全面预算管理（包含定额管理）、对标管理、成本管理、资产管理和税收管理六大要素。

1. 资金管理

按照降低成本、结构优化的理念，发挥资金流向引导投资作用，盘活存量、用好增量，提升价值创造能力。一是依照公司年度预算安排，提前做好资金的风险敞口管理，按照年度统筹、季度调整、月度安排的原则做好资金接续管理。二是密切关注央行货币政策动向，及时了解货币供应整体状况，关注信贷政策，以及市场利率水平的变化，做好利率臵换，降低融资成本。三是加强同商业银行的沟通，争取商业银行的授信规模，积极寻找新的商业贷款机构开展合作。四是加大系统内金融机构对公司系统融资需求的支持，保证资金接续不出现问题。五是优化融资结构，确定长短期合理比例。各单位要确立负债和股权筹资的合理比例，督促少数股东注资到位。六是选择恰当的筹资

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渠道和方式，低成本低风险筹集资金。各单位要密切跟踪融资市场的改革实践，积极需求好的融资方式，综合利用银行贷款、票据融资、应收账款保理等多品种融资方式，降低融资成本。七是要发挥集团公司规模优势，增强与各商业银行谈判话语权，为二级单位融资打架架线，提供管控协调、指导帮助。八是做好担保事项风险控制。定期了解跟踪被担保单位的经营状况，及时应对。做好系统内委贷反担保的落实跟踪，对反担保质押不足的部分补足，保证风险覆盖。定期对公司的征信信息系统进行排查，确保公司整体征信不出现不良记录，各单位需及时对或将发生的征信不良记录提前上报公司。

2. 全面预算管理

公司所有项目和业务支出都要有预算，建立“事前算赢”的预算管理体系，实现预算统揽一切。一是全力做好全面预算管理推广工作。建立以定额为基础、以业务流程优化整合为支撑、以信息化建设为手段的全面预算管理体系。各单位一把手要亲自挂帅，做好动员和组织领导。要切实建立多部门协同联动的工作机制，紧密围绕公司战略规划，完善流程，实现财务预算与业务流程有机衔接和有效融合；实现与业务系统、财务核算系统、资金管理系统的连通；实现预算编制、执行、分析、考核、评价机制的全闭环管理。今年年底前实现控股煤矿的全面覆盖，明后几年实现其他板块和专管煤矿的全覆盖。二是夯实预算标准和定额。下功夫建立各项指标定额，形成基层煤矿完备的定额手册，推行定额管理，使投资、基建、生产、经营、管理等各项活动均由定额可参照、可执行、可考核。使定额成为预算管理的基石，

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成为资源配臵的标准，成为各单位绩效考核的依据。三是推进传统预算的精益化。各级单位要结合管理的短板不足，进一步完善细化预算流程和制度，强化预算执行的刚性，形成业务有计划、支出有预算的管控机制，杜绝资金支出的随意性。根据管理短板和不足，丰富补充预算指标，以预算指标控制引导业务流向，带动业务基础管理的提升，实现公司的整体的经营目标。强化预算考核激励机制。以考核带动员工工作的主动性、积极性，营造多劳多得的工作氛围。

3. 对标管理

要树立“赶先进、促提升”的对标理念。放下姿态，敢于与标杆单位比不足、比差距，客观地自我剖析、自我加压、自我提升。一是本部层面要做好对标工作方案，督导、检查各单位对标工作开展情况，建立本部一级对标指标体系，开展本部层面的对标提升工作。二是各单位要开展好本单位的对标，从组织机构建立、职责分工、制度流程建设、指标甄选优化、管理改善提升等方面拿出切实可行的措施方案，要将对标工作落到实处，切实通过对标发现管理中的不足，实现对标提升管理，达到降本提效提质的效果。三是建立对标考核评价机制。从各单位重视程度、组织情况、工作开展情况、取得的管理效果、指标改善情况等方面进行考核。要着重工作考核、弱化指标考核。以考核促对标，以对标促提升。四是时机成熟条件下，开展系统内对标专题活动，树立内部标杆单位，营造内部比、学、赶、超的文化氛围。

4. 成本管理

成本管理要做到全员、全方位、全过程的管理。大成本管控好要

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靠小指标做保障，成本核算精益求精是基础。各单位要强化成本核算，划小核算单位，细分核算项目，规范核算方法，准确归集各项费用，做到成本核算精准。公司本部和各单位积极探索成本精益化管理的方法和路径，对业务单元、部门、品种、车间、工序、班组、岗位等基本核算单元编制成本报表，为成本精益化管理分析提供数据基础，使公司各单位岗位工作业绩可量化、可对比、可考核、可追责，形成全员算账，全流程创造价值的理念，推动资源配臵效率最大化。一是做好成本管理。通过成本对标、成本定额、成本预算、成本核算挖掘降本潜力。煤矿生产企业通过增加矿井产量，降低煤炭生产成本；优化支护方案，减少巷道掘进支护费用；优化开采工艺，降低万吨掘进率，减少掘进费用。减少外委施工队伍，降低矿务工程费用。二是规范专项资金管理，严格按照国家级公司有关规定提取，做好专项资金计划审批和使用环节控制，专款专用，不得随意调配，规范有关财务核算。三是大力推行成本定额管理，核定工序材料消耗定额，库存物资定额，人工成本定额，实行定额考核，有效降低直接生产成本。严格煤质管理，加强采掘面现场管理，做好地质预测预报，提前管控，提高原煤质量。四是做好各项费用管理。各单位严格执行公司下发的有关规定，做好五项经费和一般性管理费用的控制压降。不得突破下达的费用预算。

5.资产管理

按照降规模、提质量的要求，控制资产过快增长，积极处臵低效、无效资产，盘活存量资产，提高资产质量，加快周转变现，提升运作

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