《管理经济学》杨俊青 - 图文(8)

策是面向未来的。所以，在管理决策中，决策者应该考虑的是经济利润而不是会计利润。

会计利润与经济利润可用公式表述如下： 会计利润=销售收入?会计成本

会计利润，是企业已经取得的销售收入减去会计账目上已经发生的各种费用的差。这种利润是企业已经取得的经营成果，不管对其怎样计算，只要计算方法正确，其结果不会有任何改变。

经济利润=销售收入?会计成本?隐性成本（机会成本）

经济利润，是企业在获得相同销售收入的条件下，减去企业有可能付出的代价即机会成本。这种利润与资源的配置状况有关，资源配置的方式和水平不同，其经济利润可能有较大差异。

只有经济利润才是决策的基础，会计利润是不能用于决策的。决策者的重要职责就在于通过资源的合理配置，将企业内部蕴藏的利润潜力源源不断地挖掘出来，并将其转化为帐面利润。

（二）机会成本

理解经济利润的关键在于把握机会成本的概念。所谓机会成本，简单地说就是某种经济资源因用于某特定用途而放弃了该经济资源在其它用途使用中可能获得的最高收益。也即人们通常所说的有利必有失。经济活动中之所以有得必有失，是由资源的稀缺性决定的。尽管资源的用途十分广泛，但在一定的条件下，资源的用途又是惟一的，即某一资源用于某一用途得利于了收入，就放弃了这种资源用在别的用途上得利于收入的机会。如果一项资源能用于甲用途，又能用于其他用途，那么资源用于甲用途的机会成本，就是资源用于次好的、被放弃的其他用途本来可以得到的净收入。决策者的重要任务之一就是对资源的用途进行科学选择，即合理配置资源，也就是将有限的资源使用在最有价值的地方，或者说要将有限的资源使用在企业为此所付代价最小的地方。为此，就要求决策者必须充分挖掘企业各种资源的潜力，做到人尽其才、物尽其用、财尽其效。

下面是几种特殊情况下机会成本的计算方法：

1．业主用自己的资金办企业的机会成本，等于如果把这笔资金借给别人他可能得到的利息。

2．业主自己兼任经理(自己管理企业)的机会成本，等于如果他在别处从事其他工作可能得到的薪水收入。

3．机器如果原来是闲置的，现在用来生产某种产品的机会成本是零。

4．机器如果原来是生产产品A，可得一笔利润收入，现在改用来生产产品B的机会成本，就是它生产产品A可能得到的利润收入。

5．过去买进的物料，现在市价变了，其机会成本就应当按市价来计算，即这批物料如不用于生产，而用于出售可能得到收入。

6．使用按目前市场价购进的物料、按目前市场工资水平雇用的职工以及按目前市场利息率贷入的资金的机会成本与其会计成本是一致的。

7．机器设备折旧的机会成本是该机器设备期初与期末可变卖价值之差。 下面举例说明机会成本的计算和应用。

例1： 甲用自己的钱1000元办工厂(如果这笔钱借出去，每年可获得利息100元)。乙则从银行借钱1000元办同样的工厂，每年支付利息100元。试求甲、乙的会计成本和经济成本。

解：甲：会计成本=1000，经济成本=1100

乙：会计成本=1100元，经济成本=1100元。

也就是说，从会计观点看，甲的会计成本低于乙，甲的方案似乎比乙的好。但从经济

观点看，两个方案的成本相等，说明两个方案是一样的。

例2： 甲自己当经理管理工厂，不拿工资，但如果他在其他单位工作，每月可得工资120元。乙聘请别人当经理来管理工厂，每月付工资120元，试求甲和乙管理工厂的会计成本和经济成本。

解：甲：会计成本=0，经济成本=120元；

乙：会计成本=120元，经济成本=120元。

也就是说，从会计观点看，甲的管理费用低，其方案似乎较优；但从经济观点看，两个方案的成本相同，说明两个方案不分优劣。

例3： 企业甲每年耗用钢材100吨，用的是库存材料，当时价格为100元∕吨。企业乙每年也耗用钢材100吨，用的现购材料，市价为120元∕吨。试求企业甲和企业乙的会计成本和经济成本。

解：企业甲 会计成本=100×100=10000(元) 经济成本=100×120=12000(元) 企业乙 会计成本=100×120=12000(元) 经济成本=100×120=12000(元)

从会计观点看，企业甲的成本较低；但从经济观点看，两个企业的经济成本是相同的，说明两种做法在决策上不分优劣。 三、企业的重要决策(Decision)

既然经济资源具有稀缺性，人类的需求又是无止境的，那么在现实经济中，就需要解决一系列的问题。

（一）现实经济中经常遇到的问题 生产什么？

经济学的目标是，用稀缺的资源去生产人们非常需要的物品，使人们的需求得到最大限度的满足。所以，我们首先要确定，在经济资源总量有限的前提下，应该用这些资源来生产什么产品，提供什么样的劳务，避免生产人们不太需要或完全不需要的产品。 生产多少？

尽可能使各种产品在数量上与各自的需求量保持一致。数量过多的产品会出现积压，过少的产品则不能充分满足人们的需求，也就没有达到最大限度的满足人们需求的目的。 怎样生产？

这个问题实际上就是选择什么样的生产方式的问题。不同的技术水平，不同的生产组织形式，都决定了资源使用效率的高低。为使效率达到最高，应该选择合适的生产组织形式和追求更高的技术水平。 为谁生产？

这个问题要回答：我们生产出来的产品，或者说这个社会产生的财富，以什么样的方式进行分配。如果分配方式合理，多数人的需求都可以得到满足，否则，可能只有一部分人的需求得到满足，同时还有一部分产品和资源严重闲置，而另外一部分人的需求却得不到满足。

（二）解决以上问题的途径

解决“生产什么”和“生产多少”的问题，主要通过合理配置来解决。合理配置的标准是：在各个产品的生产上，既不存在资源的闲置，也不存在资源的紧缺。实现合理配置，首选就要在量的比例上满足各个方面的需求。

解决“怎样生产”的问题，最重要的是提高资源的使用效率。选择适当的方式，以实现有效利用。实现了有效利用，也就提高了资源的使用效率。

“为谁生产”的问题，实际上是一个分配问题，只有通过公平的分配，都能最大限度地调动人们的主观能动性，积极有效地利用资源。

（三）企业的重要决策问题

决策就是对实现目标的各种可行方案作出的选择。只要存在着选择就需要决策，别无选择则不需要决策。而企业的生产经营活动到处都存在着选择，如生产什么样的产品？采用什么方式生产？生产多少？使用多少工人？发放多少报酬？实现多少利润？等等，因此可以说企业的生产经营过程就是决策的过程。正像美国管理学家西蒙所说的，管理就是决策，决策贯穿于管理的全过程；所以要提高管理的水平，首要的就是提高决策水平。

但是，管理经济学作为研究管理决策问题的一门学科，它不可能研究企业全部的决策问题，而只能研究企业某一部分的决策问题，即与资源配置有关的全部决策问题。但即使如此，管理经济学也不可能研究与资源配置有关的全部决策问题，而只能研究与资源配置有关的一些重要决策问题。由于管理经济学研究企业管理决策的理论基础是微观经济学，因此，管理经济学所研究的重要决策问题从一定程度上说也就是经济学的核心问题。概括起来，企业重要的决策问题主要表现在以下三个方面。

1．为谁生产、生产什么

顾客是企业利润的贡献者，是企业生存发展的不竭源泉，离开了顾客，企业就成了无水之鱼、无本之木，既谈不上生存，更谈不上发展。但是顾客是众多的，企业不可能为所有的顾客服务，更不可能拥有所有的顾客，只能在众多的顾客中作出选择。所以，为谁生产的问题实质上是企业的顾客决策问题。同样，顾客的需求是多样的，企业不可能满足顾客的所有需求，只能在顾客的众多需求中作出选择；所以，生产什么的问题实质上是企业的产品决策问题。

通俗地说，为谁生产、生产什么，其核心就是企业到底想赚谁的钱以及用什么手段去赚钱的问题。这实质上就是企业的市场定位决策。

2．生产多少

众所周知，企业生产的产品过多，会导致产品积压、资源浪费；生产的产品过少，又会造成市场脱销、消费者需求得不到满足。因此，企业怎样才能做到产量不大也不小，既不积压也不脱销，仍然是企业管理决策过程中必须加以研究的重要决策问题。那么，企业到底生产多少呢？看起来这个问题很简单，似乎与企业的生产能力或生产愿望有关，事实上，企业生产多少，取决于市场需求量的大小。所以，企业要作出正确的生产多少的决策，就必须认真研究市场供求的基本规律，从这个角度说，产量决策既与企业内部有关，更与外部市场供求状况有关。

3．怎样生产最为经济

企业是一个经济组织，其主要任务不仅仅是生产出适销对路的产品，更重要的是要通过产出来补偿投入，并取得回报。因此，企业在生产出市场需要的产品同时，还必须选择最经济的生产方式，争取以最少量的要素投入、最优的要素投入组合、最恰当的转换方式来实现最大的产出。为此，就要求企业必须进行经济核算，作出正确的生产方式决策。

案例分析：企业为顺应市场需要，必须进行组织变革，变革首先要考虑自身的竞争优势，组织变革要能在市场上有快速响应的能力，以突显自身的竞争优势，当前对于中小企业组织变革的方向是构建虚拟企业，即：企业只保留最关键的功能组织，而将其他组织以各种方式借用外力将其虚拟化，企业的组织有实有虚。其形式包括：虚拟生产；借脑与集智。这种变革形式能使得企业集中精力做自己最擅长的事。

本章小结

不管企业的具体目标是什么，都应该力求以最有效率的资源配置方式提供其产品或服务。长期利润最大化就意味着企业必须拥有很强的长期可持续盈利能力。企业理论认为企业

的长期目标是实现“企业价值”的最大化。在这里，企业价值是指企业未来预期利润收入的现值之和。企业价值也定义为企业预期未来现金流量的现值。企业价值的体现是企业长期利润，但是经济学测算企业利润时时在会计利润的基础上进一步核算企业的隐性成本，是对经济利润的核算和控制。

思考题：

1． 为什么说经济利润是决策的基础？

2． 虚拟企业这种形式，对于我们在优化资源配置的观念转换中，具有哪些启示？ 3． 什么是企业价值？将企业的目标定位于企业价值最大化的意义何在？

第三章 企业行为的前提 ——消费者的需求

学习目的：

1．掌握消费者的需求规律，

2．运用需求弹性分析各要素影响需求的程度。 导入案例： 联通CDMA之痛 2002年1月8日似乎可称为联通发展的里程碑的CDMA开始放号。“进入新时空，享受新生活”曾经是一个概念，现在已化成联通的希望之光。 此时的联通左手拿着已经有4000万用户的GSM网，右手高举容量可达1515万用户的CDMA网，成为全球第三家同时运作两个网的运营商。这一在建的IS—95窄带CDMA和GSM均属于第二代移动通信，GSM在联通手里绝对不会升级到GPRS，在可以预见的短期内，也难以被CDMA所取代，而在建的CDMA则在近期内就可能升级到2.5代的CDMS1X。联通如何处理这种相互纠结的处境？ 联通的想法是两条腿走路。在GSM业务上，联通一直做低端客户，高端客户群一直被中移动把持着。当时中移动的总用户数已超过1亿，联通要想在GSM网上与中移动抗衡，胜算不大。因此，联通一上CDMA就定位在中高端用户，希望借此从中移动手中抢走一部分用户。联通设定，每月通话金额在平均消费水平4倍以上的就是高端用户，联通公司当时的平均ARPU（即平均每个用户每月消费水平）是80多元，4倍以上即指每月的消费要达到300多元。 联通提出CDMA商端路线的市场策略，同时也是为了避免侵蚀其自身的GSM网低端用户基础，保住其最大的收入利润来源。2002年上半年其GSM业务收入为132.96亿元，占其主营收入的76.2%。联通将2002年的CDMA用户数目标设定为700万。然而实际效果却是：联通上半年五个月才发展了100万用户，其中还包括40万原长城网的转网用户。这个与现有GSM同属于2G的CDMA网络，仅提供基础语音通讯服务，除了在某些使用特征上要更好一些之外，没有本质区别。在此之前的“绿色、健康、环保”的广告诉求基本无效，无论高低端用户，CDMA手机的“绿色”收益远远经不上购机、换号和资费所投入的成本。700万目标被外界普遍视为“不可能完成的任务。” 5月16日，在运营商、制造商和经销商云集的“2002CDMA中国高层论坛”上，有关各方频频擦出火花。 中国科健股份有限公司的总裁郝建学行事一向低调，然而，他在会上发言的第一句话就是：“CDMA到目前发展没有达到预期，业界应该检讨。”他指出，如果把CDMA网比作一个生态系统，那么无论是运营商、制造商、代理商还是零售商，都负有维护生态环境的责任，具体表现在各个经销环节“层层盘剥”，使产品的最终价格居高不下。他拿科健自己生产的一款手机举例，出厂价仅2000多元的产品，到了零售终端，竟然高达4000多元。其结果是“趴在联通身上吃联通，最后大家一起死掉。” 然而，浪潮乐金数字移动通信公司副总经理王春生认为，简单地谈价格问题很难谈清楚，手机不同于一般的家电产品和耐用消费品，它是一种时尚消费品，就像时装一样，价格

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