《管理经济学》杨俊青 - 图文(2)

强 弱

慢周期资源： 专利、品牌 强烈的保护屏障 标准周期资源： 大规模标准化生产达到有效生产的过程 短周期资源： 容易被模仿的技术，一定的市场知名度

如图1.2 资源可持续性的层次

（二）经济管理(Management)与效率(Efective)

1．经济管理释义

经济管理泛指对一般经济活动的管理。因此经济管理的内涵主要是指一般管理的内涵。管理的含义十分广泛，最简单地理解：“管理=管+理”，是管和理的有机统一。因此，在管理活动中，首先必须弄清管什么、怎样管和理什么、怎样理的问题，即明确管理的对象及管理的方法。

（1）关于管什么、怎样管的问题。不同的组织有不同的管理对象，但不管管理对象有多大的差异，其管理对象总不外乎这样两类：即管人与管物。在管人与管物上，管的方法不同会导致管的水平不同。简单地管人的方法就是将人“管住”，即将管辖的人员牢牢地控制在自己的权限范围内，目的是不让其跑掉，而管住的结果是管住了人的身体，却没能管住人的思想与灵魂 ，更无法调动人的积极性，发挥人的作用，以至于经常出现人“身在曹营心在汉”的现象。由此可见，管住人并不是管人的目的，管人的目的是把人的作用充分挖掘出来，将人用足用活，因此，要提高管人的水平必须实现由“管住”向“用活”的方向转变。传统的观念认为，物就是那些看得见、摸得着的东西，或者说物就是物。其实看得见、摸得着的东西仅仅是物的表现形式，并不是物的本质，物的本质并不是物，而是资本，物仅是资本运动过程的一种转化形态。既然物是资本，那么，是资本就要增殖，要增殖就必须运动。因此，要提高对物的管理水平，就必须实现由管物向管资本的方向转变，即实现由静态向动态的方向转变。

（2）关于理什么、怎样理的问题。在企业中，人和物之间不是孤立的，而是相互联系、相互影响，并由此构成企业的各项活动和事件，这就要求管理者在管好人、管好物的同时，还必须处理好由人和物构成的活动和事件，简称为“理事”。同样，不同的理事方法会导致不同的理事水平，低水平的理事方法是“正确地做事”，即理事者不管事情正确与否，只是按照别人的目的和意图被动地做事。这种理事方法最容易产生“错误加速”现象，即起初一个细小的错误，经过一系列的理事环节，最终会造成一个严重的错误。高水平的理事方法则是“做正确的事”，即理事者利用自己的知识、经验对要做的事情首先进行分析和判断，然后只做正确的事情，不做错误的事情。这种理事方法又会产生“错误减速”现象，即起初可能存在许多错误，经过一系列具有错误过滤作用的理事环节，最终会使错误逐渐减少以致消除。企业在管理过程中存在的各种问题均来源于企业所犯的各种错误，没有错误的管理就是卓越管理。因此，要提高“理事”水平，仅仅“正确地做事”是不够的，必须实现由“正确地做事”向“做正确的事”的方向转变。

（3）经济管理的意义：

经济管理是指对企业经济活动的管理。经济管理解决的是资源使用的效率，即抓管理促效率，它是一种手段，目的是追求资源的合理利用。其具体可包括“管”和“理”。“管”即管人和管物，人要用活，物要使其增值；“理”即理事，要使企业解决好“做正确的事”和“正确的做事”这两项工作。可见，经济管理是一种有提高效益的管理

2．经济管理的基本内涵 概括地讲，管理就是协调集体活动以实现组织目标的实践过程。这个定义包括以下几层含义；

（1）管理的主要目的是实现组织目标。管理是有目的的实践活动，其主要目的就是为了实现组织目标，管理的各项活动都是围绕实现这一目标而展开的，离开了组织目标，管理活动就失去了存在的意义。

（2）管理的基本前提是集体活动。管理产生于协同劳动，只有协同劳动的人群才需要管理，个体劳动不需要管理。集体活动是管理存在的基本前提。

（3）管理的基本对象是人。管理的主体是人，管理的客体是以人为主导的投入产出系统。管理是一种人际关系，其主要矛盾是管理者与被管理者的对立统一。

（4）管理的核心是协调。企业是由各种生产要素构成的组织，要实现组织的目标，就必须协调组织内的各种关系——既要协调人与人的关系、又要协调人与物、物与物的关系。通过协调，使各种生产要素同步化，和谐化，进而保证企业目标的实现。

（5）管理的基本活动是计划、组织、指挥、协调、控制。这是全面理解和把握管理的关键所在，它反映了管理活动的功能、过程和手段。

3．经济管理的二重性

管理产生于协同劳动，是由生产社会化引起的。它具有二重属性： 一方面，它具有同生产力、社会化大生产相联系的属性，即自然属性，这种属性要求管理必须合理组织生产力：另一方面，管理又是在一定的生产关系条件下进行的，它必然体现出指挥劳动、监督劳动者的意志，因此它又具有同生产关系、社会制度相联系的属性，即社会属性，这种属性要求管理必须正确处理生产关系。

学习和掌握管理的二重性，对于我们自觉地遵循管理活动的基本规律，提高管理水平具有十分重要的意义：

其一，管理的二重性体现了生产力和生产关系的辩证统一关系。它要求我们必须全面地认识管理的任务和作用，既要合理组织生产力，又要注重改善生产关系。即管理要做到“见物又见人”。

其二，管理的二重性全面地反映了对管理人员的素质要求。它要求管理人员既要具备组织现代生产力的技术知识和能力，又要具备处理人际关系及各种社会关系的知识和能力。

其三，管理的二重性为我们借鉴西方管理经验提供了科学的思路和方法。西方的管理理论、技术和方法，既有与生产力、社会化大生产相联系的共性的内容，又有与西方的生产关系、社会制度相联系的个性特征。对待西方的管理理论、技术和方法，我们既不能盲目排外，也不能照抄照搬，只能是有目的地加以借鉴、消化和吸收。

4．管理的科学性和艺术性

科学是反映客观规律的系统化的知识体系。艺术是指运用某些富有创造性的方式方法来达到某种预期效果的“诀窍”。管理是一门科学，是因为管理活动有其内在的规律，对这种规律的总结形成了系统化的知识体系。管理又是一门艺术，是因为管理是一项实践性很强的活动。没有系统化的知识形不成科学，没有实践性则没有艺术，管理既具有知识性又具有实践性，所以管理是科学和艺术的有机统一。

5．管理与经营

管理是为经营服务的。管理抓效率，经营抓效益。二者不可割裂。管理解决的是资源使用的效率问题，即抓管理促效率。但效率高并不一定效益好，如果企业的产品没有销路，可能效率越高，效益反而越低。反过来，如果企业要想取得较好的经济效益，就必须有较高的效率，而较高的效率又来源于较高的管理水平，也就是说效率是效益的必要条件，而不是充分条件。企业要想将管理的高效率转化为企业活动的高效益，仅仅抓管理是不够的，还必须

在搞好管理的同时，搞好企业的经营。

（1）经营的基本内涵

简单地说，经营的核心就是买和卖的关系。从这个角度说，凡是与买和卖有关联的活动都可称之为经营活动，如企业的采购、销售、财务、公关等都属于经营活动。经营的主要任务在于保持买卖过程的正常进行，防止买卖过程的中断。企业产品卖不出去或所需原材料买不进来，都是企业经营环节出现的问题。为了保证买卖过程的正常进行，要求企业活动必须研究以下两个问题：①研究买的关系：即买什么？买多少？买谁的？何时买？买价如何？处理这些问题的关键，是要求企业做到按需进行比价采购；②研究卖的关系：即卖什么？卖多少？卖给谁？何时卖？卖价如何？处理这些问题的关键，是要求企业做到正确地进行市场定位。

（2）经营的基本法则

企业的经营活动能否正常进行，不仅取决于买卖的方向、买卖的策略及买卖的方式与方法，还取决于企业能否遵循经营活动的基本法则，做到正当经营或正确经营。所谓经营活动的基本法则，就是在经营活动中，实现买者与卖者利益的兼顾，简单地说就是“买者满意，卖者赚钱”。很显然，如果卖者只想自己赚钱而不考虑买者满意，卖者可能一时赚钱，但不能持续长久；同样，如果卖者只想让买者满意而不考虑自己赚钱，卖者可能使买者满意一时，但不可能使买者满意长久。日本立石电机公司董事长立石一真，根据其多年经营管理企业的切身经验，在其著作《回天有术》中，将顾客满意基础上的企业赚钱称之为企业经营活动的自然法则。他认为企业经营活动同自然界一样，同样是优胜劣汰，适者生存，那些不会赚钱或只会赚钱的企业都难以有持久的生命力，只有那些既能够使顾客满意又能够使自己盈利的企业，才能保持旺盛的生命力，昌盛而不衰。

亨利·法约尔（Henry ?Fayol）是西方古典管理理论在法国最杰出的代表，其被誉为“经营管理之父”，他在解释经营与管理的关系时认为经营活动包括技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动。在管理解决效率的基础上，经营解决效益问题，即实现企业的最终目标。

6．现代大生产理念

管理必须顺应现代化大生产的要求，实现资源的合理利用。生产的核心是投入与产出之间的转换系统。在这个系统中，投入是生产的前提条件，转换是生产的必要过程和手段，产出市场上需要的产品和服务是生产的直接目的。没有投入的产出是不可能实现的，没有产出的投入是无效的。企业生产的主要任务在于保证投入与产出之间转换过程的正常进行，防止投入与产出之间转换过程的中断。生产的主要目的在于提高投入到产出的转换效率，实现产出与投入之差的最大化。要全面理解生产的内涵，需要明确认识以下几点：

（1）任何企业的活动都离不开要素的投入

投入是生产经营活动的起点，任何企业的活动都离不开要素的投入，这正是所谓的“巧妇难为无米之炊”。企业投入要素的数量和种类因企业的性质不同而存在较大的差异，但不管企业的投入要素有多大的区别，企业投入的要素总可以归结为这样几类，即劳动力、资本、土地，这些被称为传统的生产三要素。在现代科学技术条件下，科技和信息已经成为企业生产经营活动的重要要素，并且对企业的投入、产出过程产生的重要影响，因此科技和信息也是企业投入必不可少的生产要素。但是，仅仅投入以上要素是不够的，还必须投入一种具有整合作用的要素，这种要素就是管理。管理要素的重要作用就在于它能够将其他要素有机地整合起来，在各独立的要素之间建立起内在的联系，从而形成一个有机的整体，并实现整体功能大于各局部功能的效果。如果没有管理要素的投入，其他要素很可能是各独立要素的简单堆积，无法发挥其协同作用。

（2）任何企业的活动都必须经过相应的转换过程

企业的生产经营活动离不开要素的投入，但企业投入要素的目的不是为了投入，而是为了实现更大的产出，取得产出与投入之间的利益。对企业来说，最好的办法是不投入或少投入就能够实现多产出。由于没有投入的产出是不现实的，所以企业只能追求如何以最少的投入实现最大的产出。但投入不可能直接成为产出，还必须经过相应的转换过程，采取相应的转换的方式与方法，如物理转换、化学转换，手工转换、机械转换，即时转换、延时转换等等。不同的转换方式与方法，会产生不同的产出结果，并且影响着产出的数量和质量。传统生产管理主要集中于转换过程的管理，目的是提高转换的效率，降低转换的成本。现代生产管理不仅强调转换过程的管理，更强调对投入过程和产出过程的管理，目的是以最少的要素投入、最优的要素投入组合、最恰当的转换方式与方法来实现最大的产出，这就是现代大生产的基本框架和理念。

（3）任何企业生产的结果都是产品

过去人们对产品的认识主要集中于物质形态上，将企业生产出来的物质形态的东西称之为产品，非物质形态的东西称之为劳务或服务，并以此将企业分为生产性企业和非生产性企业。其实企业都是生产性的，因此企业都要有投入到产出的转换过程。企业之间的差别不仅仅表现在产出结果上，还表现在投入、转换的各个环节。因此，从广义的角度讲，任何企业都是生产性企业，任何企业生产的结果都是产品，只不过产品的形态不同罢了。根据产品形态的差异，大致可以将产品划分为这样几类：

①纯有形产品。这类产品看得见、摸得着，是具体的有形物品，产品之间不存在差别或差别较小，如钢材、水泥、面粉等等。顾客购买这类商品的目的就是为了消费商品本身，不需要消费商品本身以外的内容。企业管理的重点是提高纯有形产品的质量，降低其成本。

②)以有形为主、无形为辅的产品。顾客购买这类商品的目的是为了消费产品的有形部分，但为了保证有形产品的正常消费，企业还必须提供产品的无形部分作为消费的手段。如轿车、空调、计算机等等都属于这种商品类型。对于这类商品，要求企业既要提高产品质量，又要提高服务质量。

③以无形为主、有形为辅的产品。顾客购买这类商品的目的是为了消费产品的无形部分，但为了保证无形产品的正常消费，企业还必须提供产品的有形部分作为消费的手段。如时间产品、空间产品等等都属于这种商品类型。对于这类商品，要求企业既要提高服务质量，又要提高产品质量。

④纯无形产品。这类产品看不见、摸不着，产品之间存在巨大的差异，如信息、知识等等。顾客购买这类商品的目的不是为了满足其物质需要，而是为了满足其更高层次的精神需要。这类商品能够给企业带来更大的附加价值，现代的资本家和过去的资本家在财富积累速度方面的差异，已经充分说明了这一点。

值得一提的是，对产品按照其形态进行分类的主要目的，是为了说明生产的本质，以便于人们更全面、更客观地把握生产管理的内涵；更为重要的是向人们揭示这样一个道理：即在知识经济条件下，企业靠有形的产品积累财富，财富积累速度缓慢，只有靠无形的产品积累财富，才能加快财富积累的进程。因此，加快无形产品的开发，不断提高产品的技术、文化和知识含量，既是知识经济时代的客观要求，也是企业谋求竞争优势的必然趋势。 二、对管理经济的全面理解

管理经济即对经济活动的管理中追求经济性控制，其实质是讲求管理资源的有效利用与节约。简单地说，就是管理都要合理地分配自身所拥有的管理资源，避免管理资源的浪费，将该管的事情管住、管好，将不该管的事情放开、搞活。该管的事情不管，不该管的事情乱管，都会导致效率和效益的低下。但在实践中，管理者什么都不管的现象比较少见，常见的是管理者什么都管，其结果只能是既管不了，也管不好。之所以出现这种现象，是因为管理者不能有效利用和分配管理资源的结果。因此，要提高企业的管理水平，管理者仅仅具有提

高管理水平的愿望是不够的，还必须掌握提高管理水平的方法和途径，其中实现管理资源的有效利用和节约是管理者提高自身管理水平的根本途径。

经济管理是对企业经济活动的一般管理，而管理经济是对企业管理活动的经济分析和控制。企业的生产经营活动离不开各种生产要素的投入，要素投入的数量和质量直接影响着企业生产经营活动的最终成果。管理同资本、土地、劳动力一样，也是企业生产经营活动必不可少的生产要素，其投入的数量和质量，不仅决定着企业的管理水平，而且对企业的效率、效益及市场竞争能力等均产生至关重要的影响。特别是在现代化大生产条件下，劳动分工越来越细，协作关系越来越复杂，在这种情况下，管理资源就像一条纽带将其他生产要素有机地连接起来。可以想象，如果没有管理资源的投入，没有这种纽带的连接，其他生产要素不管其数量、质量如何，都将是孤立的个体，很难发挥出整体的协同效应。

要正确理解管理资源的地位和作用，实现管理资源的有效利用与节约，最重要的是人们必须在理论和实践上澄清以下问题。

（一）明确承认管理是一种资源

在现实生活中，我们经常看到这样的现象：同样的设备、同样的员工、同样的产品、同样的市场环境，在不同的管理者手中却呈现出截然不同的结果：原来盈利的企业更换了管理者之后可能由盈变亏，原来亏损的企业更换了管理者之后可能扭亏为盈。究其原因，主要是管理者投入的管理资源其数量和质量不同的结果。不投入管理资源或投入的资源质量不高，只能使企业效率、效益低下：只有正确把握投入管理资源的质与量，才能使企业不断发展壮大。由此可见，管理不仅是一种资源，而且是企业生产经营活动必不可少的稀缺资源。

但是，过去我们在思想认识上，一直不承认管理是一种资源，不承认管理参与了企业的投入，并且对企业产出作出了贡献，因此也不会对管理资源的消耗给予补偿。由此导致了一系列问题的产生，如管理者动力不足、缺乏激励和约束机制、“五十八岁”现象、国有资产流失、职业经理市场难以建立等等，所有这些问题都与我们不承认管理的资源性质有关。因此，将管理放在企业稀缺资源的高度来认识，对于正确地把握管理的精神实质，更好地发挥管理的作用是十分必要的；只有如此，才能解决管理过程中现存的各种矛盾和问题，实现管理水平的不断提高。

（二）合理分配管理这种资源

管理者是管理资源的拥有者，管理者拥有的管理资源数量和质量，不仅反映着管理者的管理才能，而且对企业整体的管理资源状况也产生至关重要的影响。简单地说，就是管理者管理能力强，会带动企业整体管理水平的提高；反之，管理者管理能力弱，会导致企业整体管理水平的低下。所以，从这个意义上说，企业的兴衰在于管理，管理的成败在于管理者。

既然管理是一种资源，管理者又是管理资源的主要拥有者，这就要求管理者必须合理分配管理资源，既不能使管理资源分配得过多，造成管理资源的浪费，也不能使管理资源分配得过少，造成管理资源的投入不足。管理资源分配得过多或过少，都会导致企业效率和效益的低下。如果管理者能够使管理资源分配得恰如其分，既不过剩也不短缺，就能够使企业获得最佳的经济效益，即实现“该赚的钱充分赚到，不该赔的钱一点不赔”。

但是，在实践中，常常存在这样的现象：一是管理者拥有的管理资源贫乏，管理能力低下，虽有搞好企业的主观愿望，但缺乏搞好企业的能力，即无能为力，那些不讲功劳只讲苦劳的管理者大都属于这种类型；二是管理者拥有较丰富的管理资源，管理能力较强，但不知道如何分配和使用拥有的管理资源，找不到搞好企业的有效途径和方法，即有力用不上。所有这样现象和问题，都是管理者不能正确认识和有效利用管理资源的结果。

（三）不断丰富管理这种资源

管理资源是管理者履行管理职责、提升管理水平的资本，它与自然资源的最大区别是管理资源是一种可再生资源，它可以由少变多，也可以由多变少。如果管理者不注重管理资源

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