国际市场营销教案第1章(14)

润。例如，虽然1985年的国际经营为公司创造了24%的收入，但却只有18%的营业收入，而净利润的百分比则还要更低些。

麦当劳全球经营所面临的另一个困难来自当地强有力的竞争对手。公司即便是在尚未被温迪或汉堡王等所渗透的某一外国开店设馆，仍必须与食品和该国文化紧密联系的地方餐馆展开激烈的竞争。例如，在新加坡，街上的露天小摊每年大约出售掉10亿美元的面条、干辣椒、螃蟹和中国蔬菜。这些摊点的老主顾不大可能放弃这些地方风味食品而转向食用大汉堡包或油炸食品。

地方自治一直是麦当劳公司全球扩展计划的关键方面。公司在加拿大、原联邦德国和澳大利亚等国家都设有完全拥有自治权的子公司，然而它却经常地依赖于合资企业伙伴的协助，帮它打入新市场。这些合作伙伴通常是当地的商界人士，他们能经常地产生出新概念、具有更大的稳定性。公司与这些合作伙伴对新商业市场的分成一般各为50%。由于他们的投资较大，所以他们更有闯劲、更富有革新精神。这种安排实现了雷·克洛克（麦当劳第一任行政总裁）当初所提出的与专卖伙伴建立互惠关系的夙愿，确保了公司长期的成功经营。

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