人力资源实践与组织绩效关系综述:基于过程和多层次分析范式(5)

　　3.5高行业动态性VS低行业动态性

　　行业动态性是指组织所面对的行业是可预测、高稳定，还是易变化和不确定的，它对竞争性质与特征将带来重要影响。随着行业的发展，行业动态性扩大了组织选择范畴，降低了组织惯性倾向。通过组织战略与组织结构的适应性调整，高动态性环境增强了信息加工处理的需求以及复杂度。总体而言，高动态情境中，对员工技能要求更为复杂与多变，强化了员工应对复杂与多变情境能力和动机方面的要求，因此高行业动态性常常与组织利用有机型人力资源实践达到动态匹配的需求紧密相关。由此可见：行业动态性是缓冲变量，行业动态性越高，人力资源实践与员工生产效率的关系越显著[57]。

　　4人力资源实践与组织绩效关系的过程演绎：一个多理论的概念分析框架

　　从上述文献回顾中可发现，有关人力资源实践及其影响组织绩效的研究具有以下三方面特点。

　　(1)基于权变理论视角、同时呈现的多实践协同组合构建人力资源实践系统，是目前该领域的主要趋势。(2)大部分研究基于过程视角理解与诠释人力资源实践与组织绩效间的关系，过程变量选取大都基于组织员工行为，涵盖四个方面：提升员工知识技能(如AMO中的“A”以及组织人力资本)、基于经济性交换和社会性交换途径诱发员工工作动力(如AMO中的“M”以及组织社会交换)、扩展员工工作机会(如AMO中的“O”)以及提供员工间知识信息共享与互动合作平台(如组织社会资本和组织社会结构)，最终提升组织绩效。(3)行业情境变量对人力资源实践与组织绩效间关系的层次效应，已进入研究者视野，并尝试运用组织行为理论理解与诠释多层次效应。可以说此领域的研究已取得一定进展，但整体而言仍处于初级阶段，理论构建与诠释非常欠缺，这是目前阻碍SHRM研究领域发展的一个重要原因。本文最后部分将依据基础资源理论、AMO模型、归因理论、社会交换理论、ASA模型、社会认同理论等组织行为理论，提出人力资源实践影响组织绩效过程的概念分析框架，期望对本领域未来研究设计和验证提供概念分析思路。

　　基础资源理论是SHRM领域重要的理论基础，该理论贡献在于，将组织战略视角从外部转向内部，提出组织资源的差异是组织间绩效差异的源泉。组织人力资源及其管理系统具有稀缺、有价值、不可模仿、不可替代等四个特点，是组织持续竞争优势的关键源泉，这一论点业已成为SHRM存在和发展的支撑点，但该理论存在两方面问题：(1)这样的资源如何形成？(2)这样的资源如何影响组织绩效从而形成持续竞争优势？具体到人力资源管理领域，就是对人力资源实践系统设计及其作用过程机制的诠释。

　　人力资源实践设计存在两类观点，即最佳实践论与权变论。最佳实践论认为，存在一系列特征相近的人力资源政策与实践，不管组织情境如何，都能增进组织绩效。该观点的典型代表是高绩效工作系统，但到目前为止，对“什么是HPWS”以及“是否存在不同环境下普遍适用的HPWS”等问题意见不一、“最佳实践”尚无定论。Batt(2002)认为，组织资源贡献程度依赖于组织环境，在顾客细分市场对人力资源实践与组织绩效关系存在缓冲效应的实证研究基础上，对基础资源理论加以修正，提出基础资源权变观点。依据该观点，不存在最佳人力资源实践系统，实践系统必须考虑匹配于组织内外部因素，因而基于权变理论的构型思路，为人力资源实践系统在方向与结构设计方面提供了很好的思路。

　　按构型思路，人力资源实践系统必须由同时呈现的多项职能构成，构建时必须关注和组织结果指标的关联性。由于必须与组织结果相关联，而结果指标由组织战略目标所确定，因此人力资源构型设计的主导因素必定是组织战略目标，但同时又受到如人力资源类型等非战略因素的影响[58]，因此人力资源构型设计必须在战略与非战略因素之间加以平衡。众所周知，组织战略目标是多维度的，人力资源也是多类型的，组织管理者必须通过合理分类与配置人力资源以满足多维度的组织战略目标需求，而人力资源实践是分类配置与管理人力资源达成目标的手段与途径，因此组织内必然存在多类型人力资源构型，每类人力资源构型都有其发挥最佳效用的情境条件。

　　构型思路解决了人力资源策略设计在方向与结构方面的问题，而AMO模型则在内容设置方面提供了很好的参考。很多SHRM领域的研究学者提出，人力资源实践系统如能改善组织绩效达成组织战略目标，必须在三个方面做出贡献：(1)使员工具备相关的知识和技能。(2)使员工充分发挥其知识和技能；(3)使员工有机会帮助组织实现目标。上述三个方面就是“AMO”模型的内涵，当然针对不同的战略目标与人力资源类型，有着不同的AMO操作含义，该模型有助于理解人力资源实践对组织绩效的作用过程机制，即人力资源实践通过作用于组织AMO间接影响组织绩效。

　　人力资源构型与AMO模型，为人力资源策略设计拓宽了思路，但它们没有解决人力资源实践是如何影响组织绩效的理论问题。事实上，人力资源策略设计是组织管理者的任务，但能否对组织绩效形成积极作用，关键在于这些实践给予组织员工的知觉。根据社会归因理论，员工对社会性刺激会赋予不同的意义，员工认知与行为反应基于对社会刺激的信息加工过程。按此逻辑，人力资源实践与员工行为态度间的关系，依赖于组织员工对人力资源实践体验后的动机归因，即对员工态度行为的影响不是人力资源实践本身，而是实践所给予员工的动机归因知觉[59]。社会归因理论可以解释员工对人力资源实践的知觉过程，也可以解释人力资源实践是否带给员工信任、公平、认同、赏识、重视等方面的积极知觉；当员工体验到上述知觉时，就会将自身置于和纯商业交换截然不同的社会交换之中，善于平衡激励与贡献的员工，与组织管理者形成良好的社会交换关系(如表现出组织公民行为)，积极帮助同事；同时，积极表现出社会交换的员工也会得到同事的支持与帮助，该过程将诱发员工间合作协同，从而提升组织效能。由此可见，社会交换成为中间人力资源实践与组织绩效的过程环节，社会交换理论成为诠释作用过程机制的理论基础。

　　事实上，人力资源实践给予员工的知觉，在互动学习和社会化之前仅仅是个体知觉，但最后都会形成组织整体知觉，主要依赖两种社会化方式：(1)制度性社会化方式。人力资源实践除给予员工完成任务所必需的AMO之外，也会通过自我管理团队与灵活工作设计、培训薪酬以及招聘选拔等实践，促进员工间信息共享、资源交换、合作解决问题、构建共享心智模型。(2)主动适应社会化方式。员工自身的主动学习与积极互动，增进员工间的沟通与合作。这两种社会化有助于员工诠释对组织环境的共同体验，使组织员工整体的态度与行为成为共享要素(如组织气氛)，体现组织成员的共同特征[42]，形成对组织规范与价值观的强认同感，有助于形成组织社会资本，此过程可以依据Schneider和Goldstein(1995)提出的Attraction-Selection-Attrition(ASA)模型加以解释，通过吸引、选择与抛弃的动态过程使得组织内部同化，形成共同一致的知觉与规范，最终将影响组织绩效。

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