人力资源实践与组织绩效关系综述:基于过程和多层次分析范式(3)

　　Appelbaum等(2000)在上述研究结果与观点基础上提出了著名的高绩效工作系统“AMO”模型，把组织绩效看作是组织核心要素结构的派生功能，而该组织结构则是由员工能力(Ability)、动机(Motivation)和参与机会(Opportunity)三要素构成的，任何组织要提高自己的绩效，必须致力于对三要素的改善，后续有关高绩效工作系统设计及其效应的研究，大都围绕AMO模型展开[30]，因此AMO自然成为人力资源实践影响组织绩效的中间过程变量。

　　2.3组织社会结构

　　Evans和Davis(2005)提出，人力资源实践除通过提升工作动机、工作授权构建KSAs以及尽力释放员工自由度之外，它还通过组织社会结构的传导影响组织绩效。组织社会结构包括员工间信息共享与资源交换、合作问题解决、共享心智模型等方面[31]。人力资源实践如自我管理团队、灵活工作设计将无互动联系的员工链接起来，促进员工间信息共享与资源交换；培训、薪酬以及招聘选拔等实践，通过选择与保留遵循互惠规范的员工，使互惠规范普及化，而互惠规范促进复杂问题的合作解决，提升组织柔性；选拔、培训以及信息共享等实践有助于构建共享心智模型，促进员工间的合作及参与决策，组织内社会化结构将有助于提高组织柔性与效能[32]。

　　总之，人力资源实践除了给予员工完成任务所必需的AMO以外，也将积极诱发员工间沟通与合作的组织内社会化，此过程能提升员工工作满意感，使工作更有效率、制定决策的质量更高，从而降低员工离职率，最终提升组织绩效[33]，因此组织内社会化结构也成为人力资源实践与组织绩效间的中间过程环节。

　　2.4组织社会资本

　　Youndt和Snell(2004)指出，人力资源实践并不能直接引起组织绩效的提升，而是促进群体互动和信息共享的社会资本驱动提升组织绩效，即通过影响社会资本，间接作用于组织绩效[34]。社会资本是一种关系性知识资源，来源、嵌入、发端于关系网络，通过组织成员的网络互动、协作共享，使知识和信息达到转换、迁移、共享，即自由流动[35]。从组织竞争视角而言，员工个体的人力资本并不属于组织，员工本身是自由的，可选择留任或离开组织，如员工个体的知识和技能无法在组织范围内得到发挥、迁移、转换、共享或固化，意味着组织无法获得人力资本投资而引起组织绩效提升的收益，即面临人力资本投资损失风险，这就突显出人力资源实践在促进群体互动和信息共享，使得知识与信息自由流动，从而保护组织知识资源投资的重要作用和角色。Szulanski(1996)发现，组织信息流动障碍源于信息的来源和接收间存在屏障，包括纵向与横向两个方面：组织纵向等级权力关系是纵向屏障，阻碍员工间的交流与沟通；组织分工及职能部门主义是横向屏障，阻碍部门间横向沟通。消除组织纵向和横向屏障需要开放与信任的组织文化，组织扁平化、授权员工自主管理是消除纵向屏障的有效策略；组建团队、组织网络化、团队考核与奖励等是消除横向屏障的有效手段[36]。由此可见，人力资源实践为打破纵向与横向屏障、促进员工间协作互动和信息共享创造了平台机会，对构建组织社会资本有着独特的影响力。

　　根据Youndt和Snell(2004)的观点，组织社会资本以降低组织成本和提升顾客利益的方式影响组织绩效。社会资本降低组织成本主要源于三个方面：(1)顾客、供应商、合作伙伴等组织利益相关者间存在的社会资本，将促进过程创新、改善问题解决方法，从而提升组织生产和服务传递效率。(2)社会资本增强组织信息加工能力而降低组织成本，如任务小组和团队式横向关系的建立，将促进任务相依部门间的信息流动，降低减少上下层级间由于信息流动所带来的成本。(3)社会资本驱动知识转换，使组织协调多样生产技能、整合多种技术流、平衡组织内来自不同部门的知识，整体高效利用内部知识，减少组织冗余及重复劳动，最终降低组织成本。此外，组织社会资本促进提升顾客利益、增加顾客满意度，因为：(1)社会资本驱动生产和服务过程创新，提升产品与服务的品质、可靠性和灵活性，提升顾客利益。(2)员工、顾客、供应商等利益相关者网络化，有助于识别满足顾客需求，组织与顾客间的社会资本，有助于识别顾客独特的需求，促进创新解决办法的形成以更好地满足顾客需求。由此可见，人力资源实践通过影响组织社会资本、降低组织成本和提升组织顾客利益，对组织绩效产生积极作用。

　　2.5组织社会交换

　　组织的生存与发展依赖员工的贡献，组织应设法激励员工，使得他们为组织做出应有的贡献[37]，因此人力资源实践如何诱发员工积极努力的动机，一直是研究人员所关心的主题。March和Simon(1958)所提出的激励—贡献模型可以为人力资源实践诱发工作动机提供一种理论思路[38]。该模型认为，当员工感受到组织人力资源实践带给他激励时，善于平衡激励与贡献的员工，将与雇主形成高水平的社会交换关系，而此交换关系将影响员工工作动机，最终作用于组织绩效，社会交换理论为理解人力资源实践对组织绩效的作用过程提供了一种解释途径。

　　社会交换是指面向未来构建责任义务的倾向，其义务的履行不局限于特定类型，义务性质并非讨价还价，且给予构建者相当的自由度[39]。按社会交换理论，组织人力资源实践会诱发员工积极的社会交换倾向。当员工将人力资源实践理解为对其的赏识、投入与认同时，员工开始将自身置于和纯商业交换截然不同的社会交换之中，如严格的招聘选拔程序会给予员工高价值评价信号；表扬晋升性的绩效评价、决策权下放、高薪酬与优厚福利，使员工感受到组织认可其存在价值；严谨的培训透露了组织投资与对员工的承诺，预示着员工对组织的生存与发展极为重要，这些将激励高素质员工的留任，并达到更高层次的绩效[40]。此外，依据吸引—选择—抛弃(Attraction-Selection-Attrition，简称ASA)模型[41]，人力资源实践是一种有效的组织社会化策略，同化组织员工价值观、期望、态度与行为，如员工规范培训实践，有助于形成组织社会资本；选拔招聘与员工配备，有助于吸引价值观相似员工，严谨的入职培训使得新入职者经历相似过程、一起形成对组织规范、期望与价值观的高度认同；这类社会化也涵盖文化学习，帮助员工诠释工作环境体验，使全体员工的态度与行为成为一个体现组织成员共同特征的共享要素[42]。由此可见，人力资源实践显著影响社会交换关系。

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