YS公司营销战略转型研究3 - 图文(2)

场竞争同样激烈，大客户相对分散，以往客情基础发生很大变化。营销成本加大，价格因子、传播力因子、销售力因子普遍降低。 2.

床垫已经由主流产品变为了一个附属品，各家具品牌都做了自己品牌的床垫，或贴牌或自产，最典型的连好几家任丘不知名的小家具都有了自己的劣质棕垫，床垫生产企业空间变小了。有些家具企业，已经把床垫变成了赠品来吸引消费者。

两组数据带来的思考：

A：以一个能消费穗宝床垫的家庭为例，这种消费水平不论是乔迁还是结婚，若买1张1500元的床垫其总的家庭消费应为床垫1500元+家具几件套4500元+沙发4000元 =1万元。床垫消费只占15%，同样是进入一个用户，所分得的份额太少。

B：以我们开发一个县级家具城为例，一个家具城全年营业额500万为例，我们的床垫方面能占多少，少数几个好的县城穗宝床垫能卖50万算非常好，只占整个家具城的10%，15万是一大关，只占家具城的3%，这种情况还是少数。而同样的开发一个客户，一个综合家具企业开发我们河北的若干店，x x县x x客户卖掌上名珠35万左右，连个会议请束都未收到，而xx县xx客户全友家具全新装修开业，几天定货就达几十万元，已成为保定县级市场卖全友的第一名，如果是床垫，想也不敢想。

C:以三级市场为例，一说到开专卖店，综合家具品牌在个个县级市场

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一建店就是几百平米，上千平米，甚至2000平米以上，而床垫现在多是普通门店搭配家具销售，专卖店建设相对滞后。

因为S品牌是广州公司所有，公司在五省市的生产及经营权随时结束，并且结合市场情况，需要一个自己的品牌来占领市场，这样也提高了客户的利用率。

3出口方面的大幅下滑，即有全球经济危机及人民币汇率的影响，也与劳动力成本增加等因素有关，想短期内达到以前的高峰场面可能行较小。

结合YS公司的历史分析如下

1、1989—1995，企业处于传统家具材料毛毡生产阶段，生产简单，竞争开始激烈，为更好的发展，公司进行品牌延伸，家具材料方面增加了新品种即弹簧和床网，为以后生产床垫奠定了基础，并成功获得广州S品牌北方供应权，为以后合作打下基础。 2.1995——2000年，材料的成熟期，创新研究出热熔毡，替代原有的棕片，为企业获得了一定利润。

3.2000——至今，与广州总公司合作生产床垫，开发河北、河南、山东、山西、内蒙市场，材料开始出口，并在日益激烈的竞争中出现现有问题。

通过分析得出结论如下：

1. 企业的成功与创新息息相关，合适的延伸能促使发展；原来的创新手段，随着时间变化及市场发展已经滞后。 2. 企业现状与现有传统的营销战略发生矛盾，发展下去很

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难取得成功。

1.4.2如何解决以上问题

1.智力创新——引入外部管理顾问，与业内前辈探讨学习，内部高层头脑风暴。

创新首先是一种智力活动，是知识在一定量的积累后，通过排列、组合、整合加工而得到与以往所知领域不同的结论或结果，是人类对知识认知的质的提升过程，而人是创新活动的主体，也是市场创新活动的源泉。

根据清华大学黄恒学的市场创新理论关于市场创新源的分类，YS公司以往的成功，创新源基本基本集中在营销型市场创新源和用户型创新源，市场机会要求的是属于产品创新的范畴，创新度比较低，创新点的范围也比较狭小，而创新阻力也比较低。

而随着市场竞争的加剧，再加上本身加剧行业技术门槛较低，在市场竞争日趋复杂的环境下，YS公司需要综合创新。为了及时抓住市场机会进行战略性的复杂创新活动，就必须进行智力创新活动。YS公司得到河北经贸大学管理学院和业内前辈的支持，得到了市场创新的要素。

2.创造各种条件——为转型做必要的基础

在公司发展的三个历史阶段上，为了应对变化，公司进行了其他尝试。材料方面先后生产过硬质棉（主要是床垫用），喷胶棉（床垫和沙发）用，最后都宣布结束。

为了应对变化，早在02年就注册了自己的品牌，并且做过产品

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延伸方面的尝试，做过沙发和藤器，积累了一定的生产经验。

重新购置土地，建设新厂区，准备大力引进人才，为转型做好软硬件方面的基础。

由此可以看出营销战略转型势在必行。 1．5研究方法

本文是笔者在企业实践案例基础上，重点采用定性的分析方法，其间也穿插了定量分析，对YS公司的传统营销战略归纳提炼，结合理论分析，提出新的转型策略，通过将YS公司原有的单一品牌单一产品产品在不同阶段的营销战略和不同产品在同一阶段的营销战略的比较研究，在动态中实现营销转型，即多品牌综合产品。在转型中打造企业的核心竞争力，达到永续经营，进而实现企业的可持续发展。 1．6研究目标

通过笔者在YS公司多年经营的切身体会，提出战略转型目标过程中，以当前市场竞争为导向的营销分析更适应企业的发展，并利用自身优势，塑造核心竞争力，以差异化聚焦战略选择核心产品，避开“同质化陷阱”，通过产品生命周期模型确定，在动态中把握营销战略，积极实现不同产品在不同产品生命周期阶段的营销战略转型，培育企业可持续竞争优势。

第二章战略转型决策

2.1国内外家具企业的品牌营销战略 2.1.1国外家具行业转型案例

2009年财年，宜家中国市场销售额为15亿人民币，在宜家全球

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128亿欧元的销售额中，仅占1.5%，但在单个店面的销售和访客数上，宜家中国却位居前列，这说明宜家在中国市场还埋藏着巨大潜力。今年10月12日开业的宜家广州店是宜家在中国的第3家店，而到2010年，这个数字将增至10家。而宜家之所以取得现在的成功，历史上的几次战略转型起到了重要作用。

战略转型1——放弃其他行业：1953年，宜家创始人英格瓦。坎普拉德（Ingvar Kamprad）放弃了所有的其他行业，比如自来水笔和圣诞卡等，专门从事低价位的家具经营。但是当时的瑞典国内家具业市场几乎被制造商卡特尔和零售商卡特尔所垄断，两个家具巨头相互间的供货合同实质上排除了任何竞争对手进入的可能，也就是说，游戏规则已经被设定好。坎普拉德放弃了正面交锋，而选择\反其道而行\：以家具制造商的身份直接卖家具给消费者，同时又以零售商身份直接向独立生产厂家采购家具。

战略转型2——普拉德的\反其道而行\策略。1955年，宜家开始设计自己的家具。1956年，宜家推出平板包装，这成为宜家低价位的关键因素。1958年，第一家宜家商场在瑞典阿姆霍特开业。1963年起，宜家开始进军海外市场。1965年，自选概念诞生……宜家\反其道而行\的策略也体现在它\从价格标签开始设计\的独特定价方法上。看看宜家贩卖的热狗吧，才3块钱人民币，而在其他地方，类似的产品差不多要10块。这只小小的热狗完满地体现出了宜家的\热狗原理\：不仅仅是价格比别家的低，而且还要比别人低很多。为了达到这一点，宜家的研发体系采取一种独特的做法，首先确定价格，即

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