管理百年(8)

争和确定性条件下发展起来的，那时候环境是稳定和可预见的。现在的环境结构却经常处 于变动状态，各种力量之间的因果机制变化无常，一切都无法预期。环境的变化给官僚制 带来的问题是不可逾越的，这预示着它的末日来临了。

通过分析官僚制在组织的内部协调和外部适应中的弊端，本尼斯认为对官僚制的挑战将会 来自两个方面。第一就是官僚制无法解决个人目标和组织目标的矛盾冲突，找不到协调的 办法。虽然有许多人从人的成长和人的满足等伦理道德出发来充实组织，纠正那种只注重 生产效率的偏向，但也只是有缓解作用。第二也是更严重的挑战来自于环境，科学技术革 命引起的环境变革要求组织具有很强的适应能力，其结果必然是官僚制的逐渐崩溃。

四、对未来组织的展望

本尼斯对1966年之后的25年至5O年的组织生活从环境、总体的人口特点、与工作相关的价

值观念、企业的任务和目标、组织结构、自由结构等六方面进行了具有一定前瞻性的展望 。

1、环境：企业之间合作范围将扩大，企业巨头对抗和政府控制的格局导致大企业的优势地 位和不完全竞争。

2、人口特征：人员流动的频率将加快，在职管理人员培训教育会蓬勃发展，企业的成功很 大程度上取决于对人员智力的开发。

3、价值观念：人们在工作中更希望全面地参与和授权。

4、企业的任务和目标：企业的任务将变得更加复杂，更难于事先计划。企业领导人重要的 不是行使权力，而是认识问题和解决问题的能力。企业的目标将变得更加多元化和更加复 杂，达到目标将有赖于适应性、创造性和革新性精神。

5、组织结构：未来的组织结构将是有机一适应型组织。它会具有下列特征：（1）临时性 ，组织将变成适应性极强的、迅速变化的临时性系统；（2）围绕着有待解决的各种问题设 置机构；（3）解决工作问题要依靠由各方面专业人员组织的群体；（4）组织内部的工作 协调有赖于处在各个工作群体之间交叉重叠部分的人员，他们身兼数职，同时属于两个以 上的群体；（5）工作群体的构成是有机的，而不是机械的，谁能解决工作问题谁就发挥领 导作用，无论他预定的正式角色是什么。在有机一适应型组织里，由于工作任务变得更有 意义，更具有专业性，也更令人满足，专业人员能得到更多的激励，从而导致组织目标和 个人目标的吻合，从根本上解决内部协调问题。

6、自由结构：当人们由于充分认识自然而得以理性地驾驭自然时，没有必要时时提醒他们 自省和自我控制。因此，限制和压制不再是未来组织的特征，科学和理性的成就将人们的 奇思妙想变成合理和正常的个性表达。

本尼斯认为有机一适应性组织结构不仅解决了组织适应环境的问题，而且解决了组织目标 和个人目标的矛盾冲突的问题。官僚制以压抑和控制为主要管理手段，虽然它在利用强制 权力方面确实是一伟大发现，但其逻辑的必然却是令组织成员被迫自我约束。我们呼唤有 机一适应型系统成为一种自由结构，允许人们自由表达自己的想象力和自由发掘工作带来 的新乐趣。

麦克利兰的成就动机理论（1966）

美国哈佛大学教授戴维．麦克利兰（David．C．McClelland）是当代研究动机的权威心理 学家。他从20世纪4O－5O年代开始对人的需要和动机进行研究，提出了著名的“三种需要 理论”，并得出了一系列重要的研究结论。

在麦克利兰之前，精神分析学派和行为主义学派的心理学家对动机进行了研究。以弗洛伊 德为代表的精神分析学派用释梦、自由联想等方法研究动机，他们往往将人们的行为归于

性和本能的动机，而且他们的研究方法和技术很难得出有代表性的结果、可重复性差、无 法得出动机的强度。行为主义者用实验的方法研究动机，使得动机的强度可以测量，但是 他们用动机实验研究动机，把动机定义得过于狭窄，主要集中于饥、渴、疼痛等基本生存 的需要上，没有区分人的动机与动物的动机。麦克利兰认为他们对动机的研究都带有一定 的局限性，他注重研究人的高层次需要与社会性的动机，强调采用系统的、客观的、有效 的方法进行研究。他的研究主要受到了美国心理学家莫瑞（N．A．Murray）的需要理论及 其研究方法的影响。莫瑞提出了人的多种需要，并且编制了主题统觉测验（Thematic APP erCePtion Test，TAT）进行测量。

麦克利兰提出了三种需要理论，他认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要： （1）成就需要（Need for achievement）：争取成功希望做得最好的需要。（2）权力需 要（Need for Power）：影响或控制他人且不受他人控制的需要。（3）亲和需要（ Need for affiliation）：建立友好亲密的人际关系的需要。

麦克利兰认为，具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得 更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣， 以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。个体的成就需要与 他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关Z社会风气也制约着人们的成就需要。 麦克利兰发现高成就需要者的特点是：他们寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环 境；他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步;他们 喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得的成功，不喜欢接受那些在他们看来 特别容易或特别困难的工作任务。高成就需要者事业心强，有进取心，敢冒一定的风险， 比较实际，大多是进取的现实主义者。

高成就需要者对于自己感到成败机会各半的工作，表现得最为出色。他们不喜欢成功的可 能性非常低的工作，这种工作碰运气的成分非常大，那种带有偶然性的成功机会无法满足 他们的成就需要；同样，他们也不喜欢成功的可能性很高的工作，因为这种轻而易举就取 得的成功对于他们的自身能力不具有挑战性。他们喜欢设定通过自身的努力才能达到的奋 斗目标。对他们而言，当成败可能性均等时，才是一种能从自身的奋斗中体验成功的喜悦 与满足的最佳机会。

权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。不同人对权力的渴望程度也有所不同 。权力需要较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影 响力。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩， 但他们这样做并不象高成就需要的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力 或与自己已具有的权力和地位相称。权力需要是管理成功的基本要素之一。

亲和需要就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和动机的人更倾向于与他人进行交 往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。高亲和需要者渴望友谊，喜欢合作而 不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。 有时，亲和需要也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。亲和需要是保 持社会交往和人际关系和谐的重要条件。

麦克利兰通过主题统觉测验来测量个体的动机。他对莫瑞的主题统觉测验进行了修改，增 强了其客观化程度，并使之适合于团体施测。例如，使用投影仪给一组被试者呈现图画， 让他们根据图画写出故事；有的时候，也使用句子来代替图画。麦克利兰和他的同事将实 验的方法与主题统觉测验相结合，首先通过实验唤起所欲测量的动机，然后在主题统觉测 验的故事里看实验唤起动机对故事内容的影响。麦克利兰对主题统觉测验的评分也不象莫 瑞那样采用一套临床的计分系统，而是采用一种简单化的计分方法，即将故事的特征分成 一些类别，看看各个类别的特征在被试的故事中是否出现。这一方法使得计分更为系统化

和客观化了，但是却忽略了故事中的一些复杂特征。麦克利兰认为使用主题统觉测验方法 和使用问卷方法测量的是两种基本不同的人格特征。问卷方法测量的是被试者的认知而不 是自发表现出来的动机。因此他认为主题统党测验的方法更适合测量内隐的、潜意识中的 动机。由此我们可以看出，麦克利兰的贡献不仅在于提出一个重要的动机理论，而且还在 于发展了研究和测量动机的方法。

在大量的研究基础上，麦克利兰对成就需要与工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断 。首先，高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。他们 会从这种环境中获得高度的激励。麦克利兰发现，在小企业的经理人员和在企业中独立负 责一个部门的管理者中，高成就需要者往往会取得成功。其次，在大型企业或其它组织中 ，高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工 作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。再次，亲和需要与权力需要和管理的 成功密切相关。麦克利兰发现，最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人 。如果一个大企业的经理的权力需要与责任感和自我控制相结合，那么他就很有可能成功 。最后，可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。如果某项工作要求高成就需要者， 那么，管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需要者，或者通过培训的方式培养 自己原有的下属。麦克利兰的动机理论在企业管理中很有应用价值。首先，在人员的选拔 和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的 意义。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于 合理建立激励机制。再次，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高 员工的成就动机，以提高生产率。 波特和劳勒的期望激励理论（1968）

这是美国行为科学家爱德华．劳勒和莱曼．波特提出的一种激励理论。爱德华．劳勒在美 国的布朗大学获学土学位，在加里福尼亚大学伯克利分校获博士学位，曾在耶鲁大学任教 ，以后在密歇根大学任心理学教授和社会研究所组织行为室主任。他还是西雅图的巴特勒 纪念研究所人类事务所研究中心的访问学者。莱曼．波特也是美国著名行为科学家，在耶 鲁大学获得博士学位后，在加州大学伯克利分校任教十一年，并在耶鲁大学管理科学系任 访问教授一年。以后，他在加州大学管理研究院任院长和管理及心理学教授。波特一劳勒 斯望激励理论是他们在1968年的《管理态度和成绩》一书中提出来的。

这个模式的特点是：（1）“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度；（2）工作的实 际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，具体地讲，“角色 概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向， 抓住了自己的主要职责或任务；（3）奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是 必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性 很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；（4）奖惩措施是否会产生满意，取决于被激 励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感 到不满。众所周知的事实是，满意将导致进一步的努力。

1967年，波特和劳勒还在他们合作的《成绩对工作满足的影响》一文中表示了成绩对满足 影响的一种理论模式：这种模式的具体内容是，一个人在作出了成绩后，得到两类报酬。 一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。按照马斯洛的需要层次论，外在报酬 往往满足的是一些低层次的需要。由于一个人的成绩，特别是非定量化的成绩往往难于精 确衡量，而工资、地位、提升等报酬的取得也包含多种因素的考虑，不完全取决于个人成 绩，所在以图中用了一条曲折的线把成绩与外在报酬联系起来，表示二者并非直接的、必 然的因果关系。另一种报酬是内在报酬。即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬， 如感到对社会作出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。它对应的是一些高层次的

需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的，所以图中用曲折程度不大的线连结了“成绩 ”与“内在报酬”。是不是“内在报酬”与“外在报酬”就可以决定是否“满足”呢？答

案是否定的。我们注意到，在其间必然要经过“所理解的公正报酬”来调节。也就是说， 一个人要把自己所得到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较。如果他认为相符合，他 就会感到满足，并激励他以后更好地努力。如果他认为自己得到的报酬低于“所理解的公 正报酬”，那么，即使事实上他得到的报酬量并不少，他也会感到不满足，甚至失落，从 而影响他以后的努力。

波特一劳勒期望激励理论在20世纪6O至70年代是非常有影响的激励理论，在今天看来仍有

相当的现实意义。它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获 得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回 馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、 管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。 杜拉克的有效的管理者研究（1974）

杜拉克（ Peter F．Drucker）也译作德鲁克，1909年11月19日出生于奥地利首都维也纳 的一个贵族家庭，先后在德国和英国边工作边学习，1929年他成为伦敦一家国际性银行的 报纸通讯员和经济学者。后来，他因不满欧洲的“怀旧”政治气氛而于1937年移居美国， 终身以教书、著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，被称为“大师中的大师 ”。在美国他曾任由若于美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，美国通用汽车公司 、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的顾问，美国佛蒙特州的本宁顿学院的政治和哲学教授

，纽约大学商学院管理学教授，纽约大学高级教授，加利福尼亚州克拉蒙研究院的社会科 学克拉克讲座教授。杜拉克于1945年创办了杜拉克管理咨询公司，自任董事长。他著述颇 丰，主要著作有：《管理实践》（1954年）、《管理：任务、责任、实践》（1973年）、 《公司的概念》（1962年）、《经济人的末日》（1995年）、《工业人的未来》（1942年 ）、《剧变时代的管理》（1995年）、《旁观者》（1979年）《后资本主义社会》（1993 年）、《非营利机构的管理》（1990年）、《新现实》（1989年）、《为明日培养企业领 导》（1969年）等，《有效的管理者》1967年由哈伯．罗出版公司（Haper＆Row Publish ers）出版，一出版即获得了一致的好评，赢得了广大的读者。

《有效的管理者》是一本小册子，有中译本出版，求实出版社1985年版，吴军译，中译本 12万字。但是它的影响却超过了几乎所有同样规模的作品。杜拉克首先分析了管理的环境 ，明确了要提高管理者的工作效率必须首先解决的认识问题。最终告诉大家：有效性是必 须学会的，也是可以学会的。“我们为什么需要有效的管理者？谁是管理者？管理者工作 中面临的有哪些现实问题？有效性是可以学会的吗？”等等。通过讲故事般的叙述，杜拉 克以其卓越的睿智告诉人们：管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最关键因素；并 不是高级管理人员才是管理者，所有的负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能 的人，都应该象管理者一样工作和思考。他对管理者工作中面临的现实问题的描述，更是 成为经典，被人们到处引用：

l、管理者的时间一般容易“属于别人”；

2、管理者除非采取积极行动去改变他们所生活和工作的现实，否则他们只好继续这样“工 作”下去。

3、只有当别人利用管理者的贡献出来的东西时，管理者才具有有效性。

4、管理者在组织之内，但是他如果要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况。

杜拉克说：“这四个现实问题，是管理者所无法改变的。它们是管理者存在的必要条件。 但是，管理者因此必须设想到，如果他不经特殊努力学会有效性，他将成为无效的管理者 。”

杜拉克通过自己的研究和观察，提出了管理者要做到有效性所需要的条件，他认为要成为 有效的管理者必须养成五种思想习惯：

l、知道把时间用在什么地方。管理者应该清楚，自己掌握支配的时间是很有限的，他们必 须要利用这点有限时间进行系统的工作。关于利用时间，他提供了简便易行的办法：记录 时间、安排时间和集中时间。把管理者对时间的分配情况记录下来，然后问一下这样的问 题：“这件事如果根本不做，会出现什么情况呢？”如果没什么，就不去做。“哪些事是 可以让别人办，效果也一样好的？”如果有，就安排给别人。“我是否浪费了别人的时间 而无助于发挥人家的有效性？”如果要减掉这样的事而减少时间浪费，就是要找出（l）由 于缺乏制度或远见而造成的时间浪费；（2）人浮于事造成的时间浪费；（3）组织不健全 带来的时间浪费（表现为会议太多）；（4）信息失灵造成的时间浪费。对于利用时间更为 重要的，是要善于集中利用可供支配的“自由时间”。

2、有效的管理者要注重外部作用，把力量用在获取成果上，而不是工作本身。在开始一项 工作的时候，他们首先想到的问题的：“人们要求我取得什么成果？”，而不是像现实生 活中的许多管理者那样，从要做的工作开始着手。

3、有效的管理者把工作建立在优势上——他们自己的优势，他们的上级、同事和下级的优 势，以及形势的优势，也就是建立在他们能做什么的基础上。他们不把工作建立在弱点上 。配备人员，要用人所长，看他是否具备完成这项任务的能力和素质，而不是看他是否让 自己喜欢。当然，还要运用上级的长处，来为提高自己的有效性服务。他们不着手进行他 们不能做的事。

4、有效的管理者把精力集中于少数主要领域。在这些领域里，优异的工作将产生杰出的成 果。他们给自己定出优先考虑的重点，并坚持重点优先的原则。他们知道，他们只有将首 要的事情先做，次要的事情不做，别无选择。否则，将一事无成。

5、最后，有效的管理者做有效的决策。他们知道，这首先是个有关系统的问题——按适当 的顺序采取适当步骤的问题。他们知道，有效的决策常常是根据“不一致的意见”作出的 判断，而不是建立在“统一的看法”基础上的。他们也知道，快速作出的许多决策都是错 误的决策。所需要的决策，为数不多，但却是根本性的决策，所需要的是正确的战略，而 不是令人眼花缭乱的战术。杜拉克的有效的管理者研究，在很多组织中被广为宣传和推广 ，在实践中起到了很重要的作用。 西蒙的管理决策学派（1977）

赫伯特．西蒙（Harbert A．Simen）是美国管理学家和社会科学家，在管理学、经济学、 组织行为学、心理学、政治学、社会学、计算机科学等方面都有较深厚的造诣。他早年就 读于芝加哥大学，于1943年获得博士学位。自1949年担任美国卡内基一梅隆大学计算机与 心理学教授，他由于“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”而获得1978年诺贝 尔经济学奖。他的主要著作有：《管理行为》（1945）、《公共管理》（1950，与史密斯 伯格等合写）、《人的模型》（1957）、《组织》（1958，与马奇合写）、《经济学和行 为科学中的决策理论》（1959）、《管理决策的新科学》（1960）、《自动化的形成》（ 1960）、《人工的科学》（1969）、《人们的解决问题》（1972，与纳斯维尔合写）、《 发现的模型》（1977）、《思维的模型》（1979）等。他在《管理行为》（1976年第三版 副标题《管理性组织决策过程研究》）、《组织》和《管理决策的新科学》等书中对决策 过程进行了深入的讨论，形成了系统的决策过程理论。

西蒙在管理学方面所研究的主要是生产者的行为，特别是当代公司中的组织基础和心理依

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