管理百年(6)

在这种管理系统中，组织成员的态度是非常重要的，而他们的态度又主要受到利克特提出 的“支持关系”的影响。支持关系理论是管理新模式的核心，也是应用于实践的指导原则 。支持关系理论可以简要表述为：领导以及其他类型的组织工作必须最大限度地保证组织 的每个成员都能够按照自己的背景、价值准则和期望所形成的视角，从自己的亲身经历和 体验中确认组织与其成员之间的关系是支持性的，组织里的每个人都受到重视，都有自己 的价值。如果在组织中形成了这种“支持关系”，员工的态度就会很积极，各项激励措施 就会充分发挥作用，组织内充满协作精神，工作效率当然很高。

支持关系理论实际上要求让组织成员都认识到组织担负着重要使命和目标，每个人的工作 对组织来说都是不可或缺、意义重大和富有挑战性的。所谓“支持”是指员工置身于组织 环境中，通过工作交往亲自感受和体验到领导者及各方面的支持和重视，从而认识到自己 的价值。这样的环境就是“支持性”的，这时的领导者和同事也就是“支持性”的。

在优秀组织里，其成员并不是只作为单个员工发挥作用，而是作为高效工作集体的一员发 挥作用。领导者应该在组织内建立起这样的集体，并通过“双重身份成员”把各个工作集 体联结起来，形成组织的有机整体。“双重身份成员”指的是某一工作集体的领导者，同 时充当高一级工作集体的成员或下属。以工作集体为管理的基本单元的组织，强调的不是 “一对一”的等级层次观念，而是集体负责、集体决策和整体利益。这种工作集体不仅存 在于企业的高层，同样适用于企业的中层和基层。为了保证整个组织以工作集体为基本单 元一环扣一环地层层联结起来，领导者不仅要与直接被领导的集体成员接触，间或还要与 由下属领导的更下层工作集体成员接触，以检查自己的下属是否有效地发挥了领导和连接 作用。另外，还可以通过职能部门工作集体和委员会、工作组等非经常性工作集体在组织 内形成另一个或多个平行的重叠工作集体网络系统，以保证将组织的各个部分连接成整体 。

在任何组织里，领导者以支持的态度对待下属，领导者与下属间形成支持关系，都有一个 重要的前提，即组织的目标与组织成员的个人需要和谐一致。否则领导者无法做到既支持 下属，又为达到组织的总体目标而竭尽全力。而且组织的目标和成员的个人需要都在随着 环境的变化而不断变化，所以就必须不断调整和修正以保持二者之间的和谐。此外，对企 业来说，其总体目标除了体现员工的利益，还应当反映其他利益相关者的愿望和要求，按 照新型管理原理构件的重叠式工作集体组织能够比较有效地实现上述和谐一致。 利克特的管理新模式将参与式管理作为企业比较有效的管理系统和制度，其实用性和优越 性在现实一些绩效出众的企业中得到了验证。而在此基础上提出的领导系统理论也在实践 中得到广泛应用。

布莱克的管理方格理论（1964）

管理方格理论（Management Grid Theory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是 由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特．布莱克（Robert R．Blake）和简．莫顿（ Ja ne S．Mouton）在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。这种理论倡导用方格图表示 和研究领导方式。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以 生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而

强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观 点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不 同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格 法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对

人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共8l

个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合 的领导方式。

管理方格图中，1 .l定向表示贫乏的管理，对生产和人的关心程度都很小；9.l定向表示任 务管理，重点抓生产任务，不大注意人的因素；1.9定向表示所谓俱乐部式管理，重点在于 关心人，企业充满轻松友好气氛，不大关心生产任务；5.5定向表示中间式或不上不下式管 理，既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，完成任务不突出；9.9定向表示理想型管理 ，对生产和对人都很关心，能使组织的目标和个人的需要能够最理想最有效地结合起来。

除了那些基本的定向外，还可以找出一些组合。比如，5.1方格表示准生产中心型管理，比 较关心生产，不大关心人；1.5方格表示准人中心型管理，比较关心人，不大关心生产；9 .5 方格表示以生产为中心的准理想型管理，重点抓生产，也比较关心人；5.9方格表示以 人为中心的准理想型管理，重点在于关心人，也比较关心生产。还有，如果一个管理人员 与其部属关系会有9.l定向和1.9体谅，就是家长作风；当一个管理人员以9.1定向方式追赶 生产，而在这样做的时候激起了怨恨和反抗时，又到了1.9定向，这就是大弧度钟摆；还有 平衡方法。双帽方法、统计的5.5 方法等。

布莱克和莫顿认为，9.9管理方式表明，在对生产的关心和对人的关心这两个因素之间，并 没有必然的冲突。他们通过有情报根据的自由选择、积极参与、相互信任、开放的沟通、 目标和目的、冲突的解决办法、个人责任、评论、工作活动等9个方面的比较，认为9.9定 向方式最有利于企业的绩效。所以，企业领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，把 自己的领导方式改造成为9.9理想型管理方式，以达到最高的效率。

这两位作者还根据自己从事组织开发的经验，总结出向9.9管理方式发展的五个阶段的培训 ：阶段1：组织的每个人都卷入方格学习，并用它来评价自己的管理风格。阶段2：进行班 组建设，以健全的协作文化取代陈旧的传统、先例和过去的实践，建立优秀的目标，增强 个人在职位行为中的客观性等。阶段3：群体间关系的开发，利用一种系统性的构架来分析 群体间的协调问题恰当地利用好群体间的对抗以从中发现组织中存在的管理问题，利用这 种有控制的对抗和识别为建立一体化所必须解决的症结问题，为使各单元之间的合作关系 不断改善作下一次实施计划。阶段4：设计理想的战略组织模型，要明确确定最低限度的和 最优化的公司财务目标，在公司未来要进行的经营活动、要打入的市场范围和特征、要怎 样创造一个能够具有协力效果的组织结构、决策基本政策和开发的目标等方面有明确的描 述，以此作为公司的基本纲领，作为日常运作的基础。阶段5：贯彻开发。研究现有组织， 找出目前营运方法与按理想战略模型的差距，明确企业应该在哪些方面进行改进，设计出 如何改进的目标模式，在向理想模型转变的同时使企业正常运转。布莱克和莫顿认为，通 过这样的努力，就可以使企业逐步改进现有管理模式中的缺点，逐步进步到9.9的管理定向 模式上。

管理方格理论在美国和许多工业发达国家受到一些管理学者和企业家的重视。《管理方格 》一书对美国经理阶层及管理学界有较大影响，出版后长期畅销，印数接近100万册。该书 于1978年修订再版，改名为《新管理方格》。《新管理方格》在我国有中译本，孔令济等 译，中国社会科学出版1986年出版，是“国外经济管理名著丛书”中的一种。 西肖尔的组织效能评价标准（1965）

斯坦利．E．西肖尔（Stanley E．Seashore）是美国当代的经济学家和社会心理学家，密 执安大学教授。他的学术研究跨越了许多不同领域。他在1965年发表的论文“组织效能评 价标准”在企业管理领域得到很大重视。论文将衡量企业组织效能（Organizational eff

ectiveness）的各种评价标准及其相互关系组合成一个金字塔型的层次结构，从而使原先 处于完全混乱状态的集合体有了逻辑性和秩序。

组织的目标是多种多样并相互矛盾的，它们的重要性也是不同的。西肖尔举了一个例子对 其加以说明，一个经理希望自己的公司获得高额利润，同时又能使规模进一步扩大；他希 望通过改进产品来确保将来的利润；他还希望公司能避免财务上的风险，要付给投资者大 笔红利；并且使雇员们感到满意，维持良好声誉，受到公众尊敬等等。但是他不可能同时 使所有这些目标值都达到最大，因为有些目标是互相冲突的，例如增加红利可能意味着新 产品开发资金的减少，所以他必须权衡众多目标的价值。对各种衡量标准以什么方式综合 起来才能形成对经营状况的全面评价，需要一种模式。 一、衡量标准及其应用

西肖尔认为要评价各种衡量标准的相依性和相关性，首先应该把不同的标准及其用途加以 区分。根据各种标准的性质、特点和所涉及的时间范围，具体区分如下：

1、目的与手段 有些衡量标准代表的是经营活动的结果或目标（例如高额利润），它们可 根据自身的实现程度予以评价，从这个意义上来说，它们很接近于组织的正式目的。而另 外一些标准之所以具有价值，主要是因为它们是达到该组织主要目的的必不可少的手段或 条件（例如经理人员的责任心）。

2、时间范围 一些标准考察的是过去（例如去年的利润），另一些标准则涉及到现在的状 况（如资本净值），当然，还有一些标准是预期未来的（如计划中的规模增长率）。无论 这些标准涉及到何种时间范围，在对过去或将来的情况，以及对发展变化趋势作出推论时 都可能要用到。

3、长期与短期 有些标准归属于一个比较短的时期，而另一些则归属于一个较长的时期。 它们可能适用于衡量比较稳定的经营活动，也可能适用于衡量比较不稳定的经营活动。如 果标准所属的时间与通常的或变量的潜在变化率不相符，那么，这个标准的可用程度就很 有限。例如，企业当前的营业和财务统计资料对于企业控制生产或进行会计核算这样一类 的目的来说是很合适的，但是如果用他们对企业的经营状况进行评价就没有多大价值。

4、硬指标与软指标 有些衡量标准是根据实物和事件的特点、数量或发生的频率来计量的 ，可以称之为硬指标。例如销售额、次品率等。也有些标准则是根据对行为的定性观察或 进行的民意测验的结果来衡量的，可以称之为软指标。如员工是否满意，工作积极性的高 低，协作关系的好坏等等。

5、价值判断 有的变量呈线性变化趋势（越多越好），而另一些变量则呈曲线变化趋势（ 期望某种最优解）。由此，判断这些变量指标孰优孰劣时，就应该与其各自变化的规律和 特性相适应。在不能使所有目标同时达到最优的情况下，如何在各个评价指标或变量之间 进行权衡、取舍，在相当大的程度上取决于上述曲线的走向和形状。 二、指标层次体系

全面评价一个企业的经营活动，需要考虑以下三个方面的问题：第一，组织的长期总体目 标是否实现以及实现程度；第二，由若干项短期指标衡量的短期经营业绩，这些指标通常 代表着经营的成果，可以由其自身的数值加以判断，将它们综合为一组指标后，往往决定 着组织的最终经营情况；第三，许多从属性低层次子指标群所反映的当前经营效益状况， 这预示着实现最终目标或结果的可能性和迄今所取得的进展。西肖尔提出，衡量组织经营 活动的标准可以组成一个呈金字塔形的层次系统。

位于塔顶的是最终标准。它们反映了有效地运用环境资源和机会以达到其长期和正式目标 的程度。一般而言，最终标准除非由历史学家们去作结论，否则是无法衡量的。但是最终 标准的概念却是评价那些直接衡量组织经营业绩的较次要标准的基础。

位于金字塔中部的是一些中间标准。这些标准是较短期的经营效益影响要素或参数，其内 容不超出最终标准的范围，它们可以称作结果性标准。这些标准的度量值本身正是企业要 追求的成果，在它们相互之间可以进行比较、权衡和取舍。将它们以某种方式加权组合起 来，其总和就决定了最终标准的取值。对经营型组织来说，在这一层次上的典型指标或变 量是：销售额、生产效率、增长率、利润率等，可能还包括通常行为学方面的软指标，比 如职工满意度、用户满意度。而对于非经营型的组织来说，这些中间标准可能主要是行为 学方面的。

位于塔底的是一些对组织当前的活动进行评价的标准，这些标准是经过理论分析或根据实 践经验确定下来的，它们大体上反映了顺利和充分实现上述的各项中间标准所必须的前提 条件。在这些标准当中，有一部分是将一个组织描述成一个系统的变量，有一部分则代表 与中间标准相关的分目标、子目标或实现中间标准所必须的手段。属于这一层次上的标准 数目很多，它们形成一个复杂的关系网络。在这个关系网中，包括有因果关系，互相作用 关系和互相修正关系，其中也还有一些标准是根本无法评价的，它们的作用只是减少这个 关系网中的不可控变化。对经营型的组织来说，在这一层次上的硬指标可能包括：次品数 量、短期利润、生产进度、设备停工时间、加班时间等等。这一层次的软指标可能包括： 员工士气、企业信誉、内部沟通的有效性、缺勤率、员工流动率、群体内聚力、顾客忠诚 等等。

行为学标准的主要作用在于能改善硬指标对将来可能发生的变化所作出的预测。也就是说 行为学标准能够预示即将来临的机会和即将发生的问题，而且为管理者制订决策提供一个 更加均衡，更加广泛的信息基础。 三、可供选择的理论方法

西肖尔最后提出在评价经营业绩的时候，要用到描述评价标准体系的系统模式。他认为有 三种理论方法可以用来建立这种系统模式。第一种理论方法主张，一个组织要想实现其长 期目标，必须连续不断地满足9项基本要求或解决9种基本问题，其中包括：充分的资源输 入、充分的规范的整体化程度、缓解组织内紧张和压力的充分手段、组织内各个部分之间 充分地协调等等。第二种理论方法以组织的领导人或经理人员的个人价值观念为出发点。 第三种理论方法目前正在研究之中，它主要是利用一批保险公司的销售部门近12年来的实 际数据资料来进行实验，有可能确定大约10项判断保险公司经营状况的中间标准。这些标 准相互独立，对公司最终经营业绩影响程度各不相同，而且每一项标准都可借助于一批子 标准或分标准进行度量或统计综合。

虽然，西肖尔没有把企业作为一个开放的系统进行考虑，因此他的指标层次体系具有很大 的局限性，而且随着战略理论的不断发展，依照企业组织战略方向建立评价体系的可能性 变得非常具有实践意义。但是，他提出的对组织效能进行综合评价的层次系统，以及评价 过程中要有行为学指标等思想，对我们在管理和评价组织时具有很大的启发意义。 亚当斯的公平理论（1965）

公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（J．S．Adams） 在《工人关于 工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》、（1962，与罗森鲍姆合写）、《工资不公平 对工作质量的影响》（1964，与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》（1965）等著 作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职 工生产积极性的影响。

公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报 酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获 报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。一种比较称为横向比较，即他 要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（

包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其 他人作社会比较，只有相等时，他才认为公平，如下式所示。 0p／Ip＝Oc／Ic

其中：Op——自己对所获报酬的感觉 Oc——自己对他人所获报酬的感觉 Ip——自己对个人所作投入的感觉 Ic——自己对他人所作投入的感觉

当上式为不等式时，可能出现以下两种情况：(1 )Op／Ip＜Oc／Ic在这种情况下，他可能 要求增加自己的收入或减小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋于相等；第二种办 法是他可能要求组织减少比较对象的收入或者让其今后增大努力程度以便使右方减小，趋 于相等。此外，他还可能另外找人作为比较对象，以便达到心理上的平衡。（2）Op/Ip＞ Oc/Ic 在这种情况下，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，但久而 久之，他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于 是产量便又会回到过去的水平了。

除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿 的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公 平，如下式所示。 0p／Ip=0h／Ih

其中：0p——自己对现在所获报酬的感觉 Oh——自己对过去所获报酬的感觉 Ip——自己对个人现在投入的感觉 Ih——自己对个人过去投入的感觉

当上式为不等式时，也可能出现以下两种情况：(1) Op/Ip＜Oh／Ih 当出现这种情况时， 人也会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。(2)Op/Ip＞0h／Ih当出现这种情况 时，人不会因此产生不公平的感觉，但也不会觉得自己多拿了报偿，从而主动 多做些工作 。

调查和试验的结果表明，不公平感的产生，绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬 过低而产生的;但在少数情况下，也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。 我们看到，公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题 ，这主要是由于下面几个原因：第一，它与个人的主观判断有关。上面公式中无论是自己 的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投 人估计过低。第二，它与个人所持的公平标准有关。上面的公平标准是采取贡献率，也有 采取需要率、平均率的。例如有人认为助学金应改为奖学金才合理，有人认为应平均分配 才公平，也有人认为按经济困难程度分配才适当。第三，它与绩效的评定有关。我们主张 按绩效付报酬，并且各人之间应相对均衡。但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量 ，还是按工作中的努力程度和付出的劳动量？是按工作的复杂、困难程度，还是按工作能 力、技能、资历和学历？不同的评定办法会得到不同的结果。最好是按工作成果的数量和 质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不 得不采用其他的方法。第四，它与评定人有关。绩效由谁来评定，是领导者评定还是群众 评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一个人 评定，因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。

然而，公平理论对我们有着重要的启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还 有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误 差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导

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