管理百年(5)

理论。他们认为，经理们在决定何种行为（领导作风）最适合处理某一问题时常常产生困 难。他们不知道是应该自己做出决定还是授权给下属做决策。为了使人们从决策的角度深 刻认识领导作风的意义，他们提出了下面这个连续体模型。

领导风格与领导者运用权威的程度和下属在做决策时享有的自由度有关。在连续体的最左 端，表示的领导行为是专制的领导；在连续体的最右端表示的是将决策权授予下属的民主 型的领导。在管理工作中，领导者使用的权威和下属拥有的自由度之间是一方扩大另一方 缩小的关系。在高度专制和高度民主的领导风格之间，坦南鲍姆和施米特划分出7种主要的 领导模式：

l、领导做出决策并宣布实施。在这种模式中，领导者确定一个问题，并考虑各种可供选择 的方案，从中选择一种，然后向下属宣布执行，不给下属直接参与决策的机会。

2、领导者说服下属执行决策。在这种模式中，同前一种模式一样，领导者承担确认问题和 做出决策的责任。但他不是简单地宣布实施这个决策，而是认识到下属中可能会存在反对 意见，于是试图通过阐明这个决策可能给下属带来的利益来说服下属接受这个决策，消除 下属的反对。

3、领导者提出计划并征求下属的意见。在这种模式中，领导者提出了一个决策，并希望下 属接受这个决策，他向下属提出一个有关自己的计划的详细说明，并允许下属提出问题。 这样，下属就能更好地理解领导者的计划和意图，领导者和下属能够共同讨论决策的意义 和作用。

4、领导者提出可修改的计划。在这种模式中，下属可以对决策发挥某些影响作用，但确认 和分析问题的主动权仍在领导者手中。领导者先对问题进行思考，提出一个暂时的可修改 的计划。并把这个暂定的计划交给有关人员进行征求意见。

5、领导者提出问题，征求意见做决策。在以上几种模式中，领导者在征求下属意见之前就 提出了自己的解决方案，而在这个模式中，下属有机会在决策做出以前就提出自己的建议 。领导者的主动作用体现在确定问题，下属的作用在于提出各种解决的方案，最后，领导 者从他们自己和下属所提出的解决方案中选择一种他认为最好的解决方案。

6、领导者界定问题范围，下属集体做出决策。在这种模式中，领导者已经将决策权交给了 下属的群体。领导者的工作是弄清所要解决的问题，并为下属提出做决策的条件和要求， 下属按照领导者界定的问题范围进行决策。

7、领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用。这种模式表示了极度的团体自由。如果 领导者参加了决策的过程，他应力图使自己与团队中的其他成员处于平等的地位，并事先 声明遵守团体所做出的任何决策。

在上述各种模式中，坦南鲍姆和施米特认为，不能抽象地认为哪一种模式一定是好的，哪 一种模式一定是差的。成功的领导者应该是在一定的具体条件下，善于考虑各种因素的影 响，采取最恰当行动的人。当需要果断指挥时，他应善于指挥；当需要员工参与决策时， 他能适当放权。领导者应根据具体的情况，如领导者自身的能力，下属及环境状况、工作 性质、工作时间等，适当选择连续体中的某种领导风格，才能达到领导行为的有效性。通 常，管理者在决定采用哪种领导模式时要考虑以下几方面的因素：

管理者的特征——包括管理者的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。

员工的特征——包括员工的背景、教育、知识、经验、价值观、目标和期望等。 环境的要求——环境的大小、复杂程度、目标、结构和组织氛围、技术、时间压力和工作 的本质等。

根据以上这些因素，如果下属有独立做出决定并承担责任的愿望和要求，并且他们已经做 好了这样的准备，他们能理解所规定的目标和任务，并有能力承担这些任务，领导者就应

给下级较大的自主权力。如果这些条件不具备，领导者就不会把权力授予下级。 坦南鲍姆和施米特的领导行为连续体理论对管理工作的启示在于：首先，一个成功的管理 者必须能够敏锐地认识到在某一个特定时刻影响他们行动的种种因素，准确地理解他自己 ，理解他所领导的群体中的成员，理解他所处在的组织环境和社会环境。其次，一个成功 的领导者必须能够认识和确定自己的行为方式，即如果需要发号施令，他便能发号施令； 如果需要员工参与和行使自主权，他就能为员工提供这样的机会。这一理论的贡献在于不 是将成功的领导者简单地归结为专制型、民主型或放任型的领导者，而是指出成功的领导 者应该是在多数情况下能够评估各种影响环境的因素和条件，并根据这些条件和因素来确 定自己的领导方式和采取相应的行动。

但坦南鲍姆和施米特的理论也存在一定的不足，这就是他们将影响领导方式的因素即领导 者、下属和环境看成是既定的和不变的，而实际上这些因素是相互影响相互作用的，他们 对影响因素的动力特征没有进行足够的重视，同时在考虑环境因素时主要考虑的是组织内 部的环境，而对组织外部的环境以及组织与社会环境的关系缺乏重视。 戴尔的比较管理经验研究（1960）

欧内斯特．戴尔（Ernest Dale）是经验主义学派的代表人物之一，美国著名的管理学家。 经验主义学派又被称为经理主义，以向大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法 为目标。经验主义学派认为，古典管理理论和行为科学理论都不能充分适应企业发展的实 际需要。有关企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的管理经验为主要研 究对象，以便在一定的情况下，把这些经验传授给企业管理者。

经验主义学派往往主张采取比较方法对企业进行研究，而不是从一般原则出发。戴尔在他 的著作中故意不用“原则”这个词。他在196O年出版的《伟大的组织者》一书中断然反对 存在着任何有关组织和管理的“普遍原则”，主张用比较的方法对大企业的管理经验进行 研究。他在该书中主要研究了美国杜邦公司、通用汽车公司、国民钢铁公司和威斯汀豪斯 电气公司等四家大公司的一些“伟大的组织者”（皮埃尔．杜邦、艾尔弗雷德．斯隆等人 ）成功的管理经验。戴尔认为，迄今为止，还没有人掌握企业管理上的“通用准则”，至 多只能讲各种不间组织的“基本类似点”。他认为，管理知识的真正源泉就是大公司中“ 伟大的组织者”的经验，主要就是这些“伟大的组织者”的非凡个性和杰出才能。

戴尔认为，要掌握成功的企业和“伟大的组织者”的经验，就要用比较的方法来研究组织 ，发现并描述各种不同组织结构的“基本类似点”。把这些“基本类似点”搜集起来并予

以分析，就可以得出某些一般结论，应用于其他类似或可比较的情况，作为一种对发展趋 势作预测的手段。比较方法的价值在于它试图确定一般结论可以适用的领域。比较方法不 象哥白尼或爱因斯坦那样用少数定理来说明所有的组织的全部问题，而至多只是在某些范 围有限的问题上得出一些一般性的结论，例如分权化对管理费用的影响，“专权管理”或 个人控制对管理潜力发展的影响，“平等主义”或委员会组织对高层管理效率的影响等。 通过比较得出一般结论的方法可以采用演绎法（从假设出发，到实际情况中去检验），也 可以采用归纳法（从具体情况的观察人手中去检验，得出一般性结论），或把这两种方法 结合起来。

从以上各种方法得出的范围有限的一般性结论还要经过实际的检验。用这种方式就可能得 出某些指导方针。如果再考虑到各种组织之间的差异并针对具体情况作些修正，这种指导 方针有可能在极为有限的范围内作出预测。

为了使组织的比较研究有效，必须在研究中满足某些必要条件。这些重要的却很容易为， 们所忽略的必要条件包括：

1、建立一个要领的框架。研究者必须选择在不同情况下进行观察的各种变数。这些变数可

能是多种多样的。例如，可以通过各种职能来对组织进行研究。组织为了取得成绩，必须 行使一些什么职能和职权，履行一些什么职责？也可以采取其他的分类方法。例如按切斯 特．巴纳德提出的经理人员工作的过程来划分：（1）做工作的地点；（2）做工作的时间 ；（3）做工作的人；（4）工作的对象；（5）工作的方法或程序。如苏逊（Sune Carlso n）教授在1951年出版的《经理人员行为》一书中就对不同公司中的十二位主要经理人员作 了这样的分析比较，用定量方法衡量了他们的工作效率和有关的成果，也可以象埃里契． 弗洛姆（Erich Fromm）1947年在《为自己的人》一书中所做的那样用归类的方法对不同类 型的主要经理人员进行比较。他把经理人员分成以下五类：容忍型、榨取型、销售型、贮 藏型和生产型。按这种分类法对经理人员进行研究，有可能了解他们领导的组织结构的类 型。例如，可以通过对不同情况进行比较的方法来检验控制幅度随着管理等级的上升而愈 来愈小的假设。

2、注意事物的可比较性。在对不同组织的类似点进行描述和比较时，也必须考虑到它们之 间的差异。因为，其间的差异可能很大，以致比较变成没有什么意义了。只有在两个进行 比较的事物之间存在着基本类似点的情况下，比较才有价值。这可以举以下这个例子来说 明。有一家公司在进行一项劳资之间的集体合同谈判时，工会代表以其他公司为例，要求 对怀孕的女工给予工资补贴，而资方代表不同意，谈判几乎破裂。但以后有人对本公司的 职工队伍进行了分析，才发现本公司一共只有五个女工，而且全部超过了60岁。所以根本 不存在上述问题，是无法进行比较的。

3、明确地表述目标。只有明确地表述了所研究的组织的目标和目的以后，才能对它们进行 比较并评价其效果。这种目标可能是利润最大化、权力、士气、职工幸福、或以上各项的 结合。一般讲来，目标明确的人比目标不明确的人易于成功。有的人成功地实现了他确定 的目标，却被一些并不明确表述自己的目标的人所攻击。例如，有的管理人员取得较好的 组织效率，却受到某些组织“工程师”的攻击。原来这些组织“工程师”所追求的并不是 组织的效率，而是组织图上的整齐美观，成为对称形、金字塔形或“扁平形”。如果偏离 了这种“对称性”，就被看成是异端。但他们却不把自己的这种目标明确地表述出来。又 如有些人际关系学者对正式组织理论进行攻击，认为它们使组织成员感到压抑、不愉快、 烦恼。但他们也不把自己的目标明确地表述出来。其实，任何组织都需要对“投人”和“ 产生”进行平衡，这就必须有一定的正式组织。不加区别地对正式组织进行攻击是没有道 理的。

4、比较和结论必须恰当。对组织进行的比较和得出的结论必须符合于原来提出的假设和条 件。如果得出的结论带有限制性或不能令人信服，那也不足为怪。因为，可能随着资料的 增加和分析的深入，会得出更加令人信服的结论和扩大适用的范围。戴尔认为，如果具备 了以上一些必要条件，比较方法可能总结出一些成功企业的经验，并应用于其他企业。他 并指出，比较方法可应用于对各种机构、职能、思想意识进行研究和分析。

例如，可在公司内部或行业内部进行比较研究，可对同一公司的不同阶段和类似的公司进 行历史的比较或横向的比较。也可以在不同行业的不同公司之间进行比较，但较困难一些 。更困难的是对不同领域（工商业、军事、政府、教会等）的活动进行比较。另一种类型 的比较是对同一行业或不同行业的组织的各种不同职能（预测、计划、人事、协调、控制 、信息联系等）进行比较。最后，还可以对不同国家和不同思想家的思想体系进行比较。

麦格雷戈的人性假设与管理方式（1960）

道格拉斯．麦格雷戈(Douglas M． Mc Gregor，1906－1964)是美国著名的行为科学家，他 在1924年还是一个服务站的服务员，后在韦恩大学取得文学学士学位;1935年，他取得哈佛 大学哲学博士学位，随后留校任教;I937－1964年期间在麻省理工学院任教，但其中有六年

（1948－1954年）在安第奥克学院任院长。任院长期间，他对当时流行的传统的管理观点 和对人的特性的看法提出了疑问。其后，他在1957年11月号的美国《管理评论》杂志上发 表了《企业的人性方面》一文，提出了有名的“X理论一Y理论”，该文1960年以书的形式 出版。

麦格雷戈认为，有关人的性质和人的行为的假设对于决定管理人员的工作方式来讲是极为 重要的。各种管理人员以他们对人的性质的假设为依据，可用不同的方式来组织、控制和 激励人们。基于这种思想，他提出了X理论一Y理论。

麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论，其主要内容是：（1）大多数人是懒惰的，他们尽 可能地逃避工作。（2）大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别 人领导。（3）大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的，为了达到组织目标必须靠 外力严加管制。（4）大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响。（5 ）大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利 最大的事去做。（6）人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部 分人应当负起管理的责任。

根据X理论的假设，管理人员的职责和相应的管理方式是：（1）管理人员关心的是如何提 高劳动生产率、完成任务，他的主要职能是计划、组织、经营、指引、监督。（2）管理人 员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求，而不考虑在情 感上和道义上如何给人以尊重。（3）强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工 时定额、技术规程等。（4）应以金钱报酬来收买员工的效力和服从。由此可见，此种管理 方式是胡萝卜加大棒的方法，一方面靠金钱的收买与刺激，一方面严密的控制、监督和惩 罚迫使其为组织目标努力。麦格雷戈发现当时企业中对人的管理工作以及传统的组织结构 、管理政策、实践和规划都是以X理论为依据的。

然而麦格雷戈认为，虽然当时工业组织中人的行为表现同X理论所提出的各种情况大致相似

，但是人的这些行为表现并不是人固有的天性所引起的，而是现有工业组织的性质、管理 思想、政策和实践所造成的。他确信X理论所用的传统的研究方法建立在错误的因果观念的

基础上。通过对人的行为动机和马斯洛的需要层次论的研究，他指出，在人们的生活还不 够丰裕的情况下，胡萝卜加大棒的管理方法是有效的；但是，当人们达到了丰裕的生活水 平时，这种管理方法就无效了。因为，那时人们行动的动机主要是追求更高级的需要，而 不是“胡萝卜”（生理需要、安全需要）了。

麦格雷戈认为，由于上述的以及其它许多原因，需要有一个关于人员管理工作的新理论， 把它建立在对人的特性和人的行为动机的更为恰当的认识基础上，于是他提出了关于Y理论

，其主要内容是：（1）一般人并不是天性就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗就象 游戏和休息一样自然。工作可能是一种满足，因而自愿去执行；也可能是一种处罚，因而 只要可能就想逃避。到底怎样，要看环境而定。（2）外来的控制和惩罚，并不是促使人们 为实现组织的目标而努力的唯一方法。它甚至对人是一种威胁和阻碍，并放慢了人成熟的 脚步。人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。（3）人的自我实现的要 求和组织要求的行为之是没有矛盾的。如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织 目标统一起来。（4）一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责 。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。（5）大多 数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创 造性。（6）在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。

根据以上假设，相应的管理措施为：（1）管理职能的重点。在Y理论的假设下，管理者的 重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出职工的潜力，并使职工在为实 现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。此时的管理者已不是指挥者、调节者或 监督者，而是起辅助者的作用，从侧面给职工以支持和帮助。（2）激励方式。根据Y理论 ，对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更 多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要。（3）在管理制度上给予工人更 多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。

X理论的假设是静止地看人，现在已经过时了；Y理论则是以动态的观点来看人，但这一理 论也有很大的局限性。有些行为科学家批评了Y理论的一些缺陷。他们指出，Y理论对人的

特性的假设有其积极的一面，它为管理人员提供了一种对于人的乐观主义的看法，而这种 乐观主义的看法对争取职工的协作和热情支持是必需的。但是，麦格雷戈只看到了问题的 一面。固然不能说所有的人天生就是懒惰而不愿负责任的，但在现实生活中有些人确实是 这样的，而且坚决不愿改变。对于这些人，应用Y理论进行管理，难免会失败。而且，要发

展和实现人的智慧潜能，就必须有合适的工作环境，但这种合适的工作环境并不是经常有 的，要创造出这样一种环境来，成本也往往太高。所以，Y理论也并不是普遍适用的。 利克特的管理新模式--领导的四系统模型（1961）

伦西斯．利克特（Rensis Likert）是美国现代行为科学家，曾于美国密执安大学获得文学 学土学位，于哥伦比亚大学获得理学博士学位。他是在领导学和组织行为学领域卓有影响 的密执安大学社会研究所的创始人和首任领导者，其对管理思想发展的主要贡献主要在领 导理论、激励理论和组织理论等方面。他的主要著作包括《管理的新模式》（1961）、《 人群组织：它的管理及价值》（1967）以及《管理冲突的新途径》（1976与人合作）等。

利克特的管理新模式以密执安大学社会研究所自1947年以来进行的数十项研究成果为依据 ，总结了美国企业经营环境的变化趋势和部分成绩出众的管理特点，提出了一种“新型管 理原理”，并且比较详细系统地阐述了“支持关系理论”和以工作集体为基本单元的新型

组织机构。在此基础上，利克特于1967年提出了领导的四系统模型，即把领导方式分成四 类系统：剥削式的集权领导、仁慈式的集权领导、协商式的民主领导和参与式的民主领导 。他认为只有第四系统——参与式的民主领导才能实现真正有效的领导，才能正确地为组 织设定目标和有效地达到目标。在此，我们主要介绍利克特提出的管理新模式。

利克特和他的同事经过大量调查研究，认为在60年代的高效企业和政府部门由于环境的变 化，正在创造一种不同于5O年代管理系统的新的管理方式，其核心是如何有效地管理企业 的人力资源。这种新型管理系统通常具有以下特征：（1）组织成员对待工作，对待组织的 目标，对待上级经理采取积极和合作的态度；他们互相信任，与组织溶于一体。（2）组织 的领导者采用各种物质和精神鼓励的办法调动员工的积极性。首要是让员工认识到自我的 重要性和价值，例如鼓励组织成员不断进步，取得成就，承担更大责任和权力，争取受表 扬和自我实现。同时也要让员工有安全感，发挥自己的探索和创新精神。当然，物质刺激 手段也是必不可少的。（3）组织中存在一个紧密而有效的社会系统。这个系统由互相联结 的许多个工作集体组成，系统内充满协作、参与、沟通、信任、互相照顾的气氛和群体意 识，信息畅通，运转灵活。（4）对工作集体的成绩进行考核主要是用于自我导向，不是单 纯用做实施监督控制的工具。参与式管理和集体决策要求所有成员分享考核的结果和其他 信息，否则很容易导致敌对态度的出现。

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