管理百年(7)

，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三 是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。为了避免职工产生 不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生 一种主观上的公平感。如有的企业采用保密工资的办法，使职工相互不了解彼此的收支比 率，以免职工互相比较而产生不公平感。 菲德勒的权变管理思想（1965）

弗雷德．菲德勒（Fred E. Fiedler），美国当代著名心理学和管理专家。于芝加哥大学获 得博士学位，现为美国华盛顿大学心理学与管理学教授。他从1951年起由管理心理学和实 证环境分析两方面研究领导学，提出了“权变领导理论”，开创了西方领导学理论的一个 新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道，对以后的管 理思想发展产生了重要影响。他的主要著作和论文包括《一种领导效能理论》（1967）， 《让工作适应管理者》（1965）<<权变模型——领导效用的新方向》（1974），以及《领 导游戏：人与环境的匹配》等。

在许多研究者仍然争论究竟哪一种领导风格更为有效时，菲德勒在大量研究的基础上提出 了有效领导的权变模型，他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环 境是否适合。首先，菲德勒剥离出影响领导形态有效性的以下三个环境因素：1．领导者一 成员的关系。即领导者是否受到下级的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下级愿意追随 他。2．职位权利。即领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和整个 组织中所得到的支持是否有力，对雇佣、解雇、纪律、晋升和增加工资的影响程度大小。 3．任务结构。指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规范和程序化程 度如何。

菲德勒模型利用上面三个权变变量来评估情境。领导者与成员关系或好或差，任务结构或 高或低，职位权力或强或弱，三项权变变量总和起来，便得到八种不同的情境或类型，每 个领导者都可以从中找到自己的位置。

菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格，因此他为发现这种基本 风格而设计了最不喜欢同事（ LPC）调查问卷，问卷由16组对应形容词构成。作答者要先 回想一下自己共过事的所有同事，并找出一个最不喜欢的同事，在16组形容词中按 1－8等

级对他进行评估。如果以相对积极的词汇描述最不喜欢同事（LPC得分高），则作答者很乐

于与同事形成良好的人际关系，就是关系取向型。相反，如果对最不喜欢同事看法很消极 ，则说明作答者可能更关注生产，就称为任务取向型。菲德勒运用LPC问卷将绝大多数作答

者划分为两种领导风格，也有一小部分处于两者之间，很难勾勒。

菲德勒模型指出，当个体的 LPC分数与三项权变因素的评估分数相匹配时，则会达到最佳 的领导效果。菲德勒研究了12OO个工作群体，对八种情境类型的每一种，均对比了关系取 向和任务取向两种领导风格，他得出结论：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不 利的情境下工作得更好。也就是说，当面对I、11、Ill、Vll、Vlll类型的情境时，任务取 向的领导者干得更好；而关系取向的领导者则在中度有利的情境，即IV、V、VI类型的情境

中干得更好。 表1 菲德勒的LPC问卷 快乐 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不快乐 友善 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不友善 拒绝 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——接纳 有益 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——无益 不热情 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——热情 紧张 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——轻松

疏远 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——亲密 冷漠 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——热心 合作 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不合作 助人 —— 8 7 6 5 4 3 2 I ——敌意 无聊 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——有趣 好争 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——融洽 自信 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——犹豫 高效 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——低效 郁闷 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——开朗 开放 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——防备

菲德勒认为领导风格是与生俱来的——你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此提 高领导者的有效性实际上只有两条途径：（1）你可以替换领导者以适应环境。比如，如果 群体所处的情境被评估为十分不利，而目前又是一个关系取向的管理者进行领导，那么替 换一个任务取向的管理者则能提高群体绩效。（2）改变情境以适应领导者。菲德勒提出了 一些改善领导者——成员关系职位权力和任务结构的建议。领导者与下属之间的关系可以 通过改组下属组成加以改善，使下属的经历、技术专长和文化水平更为合适；任务结构可 以通过详细布置工作内容而使其更加定型化，也可以对工作只做一般性指示而使其非程序 化，领导的职位权力可以通过变更职位充分授权，或明确宣布职权而增加其权威性。

菲德勒模型强调为了领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发强 调应当具有什么样的行为，这为领导理论的研究开辟了新方向。菲德勒模型表明，并不存 在着一种绝对的最好的领导形态，企业领导者必须具有适应力，自行适应变化的情境。同 时也提示管理层必须根据实际情况选用合适的领导者。

菲德勒模型的效用已经得到大量研究的验证，虽然在模型的应用方面仍存在一些问题，比 如LPC量表的分数不稳定，权变变量的确定比较困难等，但是菲德勒模型在实践中还是具有

重要的指导意义的。

赫茨伯格的双因素激励理论（1966）

激励因素一保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克．赫茨伯格（Fredrick Herzber g）提出来的，又称双因素理论。赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学土学位和匹兹堡大学的 博士学位，以后在美国和其他三十多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的 特级管理教授。他的主要著作有：《工作的激励因素》（1959，与伯纳德．莫斯纳、巴巴 拉．斯奈德曼合著）、《工作与人性》（1966）、《管理的选择：是更有效还是更有人性 》（1976）。双因素理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研 究。

20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进 行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估 计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情 绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工 作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的都是属 于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的 。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。

保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环 境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治 疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作 条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工 作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极 的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。

那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人 自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和 发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨 伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不 会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使 达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健 因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因 素”才能使人们有更好的工作成绩。

赫茨伯格及其同事以后又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查，他们发现 ，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别，但总的来看，激励因素基本上 都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。但是， 赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上 起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是 保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。

赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次论有相似之处。他提出的保健因素相当于马斯 洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的 需要、自我实现的需要等较高级的需要。当然，他们的具体分析和解释是不同的。但是， 这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达到” 这两点联系起来。

有些西方行为科学家对赫茨伯格的双因素理论的正确性表示怀疑。有人做了许多试验，也 未能证实这个理论。赫茨怕格及其同事所做的试验，被有的行为科学家批评为是他们所采 用方法本身的产物：人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条 件或他人身上，问卷没有考虑这种一般的心理状态。另外，被调查对象的代表性也不够， 事实上，不同职业和不同阶层的人，对激励因素和保健因素的反应是各不相同的。实践还 证明，高度的工作满足不一定就产生高度的激励。许多行为科学家认为，不论是有关工作 环境的因素或工作内容的因素，都可能产生激励作用，而不仅是使职工感到满足，这取决 于环境和职工心理方面的许多条件。

但是，双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作 丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引 起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即 使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物 质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注 意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱 问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。 本尼斯的组织发展理论（1966）

沃伦．本尼斯（Warren G．Bennis），美国当代著名组织理论研究者之一，麻省理工学院 博士，并曾在麻省理工斯隆学院执教。对于组织理论中关于组织发展新方向和传统官僚制 的灭亡提出了创造性设想。本尼斯曾经与沙因（因 Edgar H．Schein）合作著写《通过群 体方法改变个人与组织》（Personal and organizational change through group metho

ds l965），与南思（ Nanus，B）合作著写《领导》（Leadership l985），单独完成如《 变为领导者》（ On Becoming a leader 1989）, 《组织发展》（Organization develop ment：its nature，origins，and prospects 1969），《变革组织》（ Changing organ

izations l966）等专著多部，并发表研究论文上百篇。本文主要介绍他于1966年对传统官 僚制的批判和对未来组织的展望。在虚拟组织、组织结构扁平化日趋流行的今天，我们会

发现他所倡导的有机一适应型组织的特点，正在被逐渐实现。 一、组织任务和完成任务的途径

组织必须完成两项互相关联的任务才能存在下去，一个是协调组织成员的活动和维持内部 系统的运转，另一个是适应外部环境。第一项任务要求组织经由某种复杂的社会过程使其 成员适应组织的目标，而组织也适应成员的个人目标。这一过程也被称之为“互相适应” 、“内适应”或“协调”。第二项任务要求组织与周围环境进行交流和交换，称之为“外 适应”或“适应”。

本尼斯认为，在当代社会里，无论是营利组织（如企业）或非营利组织（如政府），用以 实现上述任务的工具正是官僚制——这个后来被韦伯高度理论化了的金字塔般的层次体系 。这个组织工具在产业革命时期被用来组织和指导企业的生产经营活动，并日趋完善。虽 然，从纯粹技术意义上讲，官僚制的确是到目前为止最有效、最成功和最流行的组织工具 ，但是只要想起“官僚”这个在社会领域中还具有贬义的词，就能认识到它还具有非常无 效率的一方面。套用丘吉尔讽刺民主政治时说过的一句话，即：官僚制体系是最糟糕的一 种组织理论，但又是唯一可供采用的理论。

但是，现在该是从理论上和实践上向官僚制体系提出挑战的时候了，虽然它在此前给我们 提供了“理想”而实用的组织形式，今后却不可能继续成为人类组织的主要形式了。原因 很简单，因为官僚制体系组织用来对付内部环境（协调）和外部（适应）的方法及社会过 程已经完全脱离了当代社会的现实。 二、官僚制体系在内部协调时的弊端

组织的内部协调或内适应问题可以追溯到16O多年前就发端了的历史悖论：现代民主个人主

义和现代工业文明这一对孪生兄弟。现代民主个人主义强烈要求宪法保护个人权利并非常 看重个人感情和个人成长；而现代工业文明却要求组织活动的理性化和机械化。由此，技 术的进步和企业的发展蚕食着刚刚赢得的个人自由，它让个人服从铁面无私的工厂纪律。 随着理性和技术的高扬，人的热情和解放却被压抑了。随着组织效率的改进，人的工作却 变得无意义和非人性化了。矛盾的一方面是个人的需求、动机、目标和成长，另一方面是 组织的目标和利益。

在此背景下，官僚制体系成为将人的需要同组织目标联系起来的唯一工具。实现这种联系 的哲学基础是法规和理性而不是个人权威。它的逻辑在于被统治者同意服从是因为上司掌 握正式职位的权力和具备相应的专长和能力。官僚制体系依靠着理性和逻辑，批判和否定 了产业革命初期依靠个人专制、裙带关系、暴力威胁、主观武断以及感情用事进行管理的 做法。韦伯认为人类的希望在于理性化，这种理性化体现在组织中可以归纳为以下几个要 点：（1）重要的是制度、法规和正式职务，而不是个性；（2）重要的是公事公办而不是 个人关系；（3）重要的是技术专长而不是心血来潮，一时聪明；（4）重要的是逻辑和预 见性，而不是非理性的感情和不可预计的后果。这种理性化的官僚制组织具有如下特点： （1）在职能专业化的基础上进行劳动分工；（2）严格规定的等级层次结构；（3）明确责 权的规章制度；（4）人际关系的非个性化；（5）系统化的工作程序；（6）以业务能力为 选拔和提升的唯一依据。 尽管官僚制体系有效地解决了组织的内部协调和外部适应问 题，它的弊端却相当明显，对此进行的批评从没有停止过。本尼斯总结出官僚制体系的10 项缺陷：（1）妨碍个人的成长和个性的成熟；（2）鼓励盲目服从和随大流；（3）忽视非 正式组织的存在，不考虑突发事件；（4）陈旧过时的权力和控制系统；（5）缺乏充分的 裁决程序；（6）内部沟通和创新思想受到压制、阻隔和畸变；（8）由于互不信任和害怕 报复而不能充分利用人力资源；（9）无法吸纳的科学技术成果或人才；（1）扭曲个性结 构，使职工变成阴郁、灰暗、屈从于规章制度的“组织人”。

韦伯本人后来也批评官僚制这一组织工具。他感到官僚制虽然不可避免，但它确实可能扼 杀企业家精神和资本主义精神。他说：“早晚有一天世界上会充满了齿轮和螺丝钉式的芸 芸众生，他们紧紧地抓住自己的职位，处心积虑、不顾一切地渴望沿着官僚化的等级层次 阶梯往上爬，一想到这种可怕的前景就令人不寒而栗”。

对待个人需求与组织目标之间的内部协调问题，有三种不同的态度。第一种是尽力缩小或 否认问题本身，断言它们之间不存在任何根本性矛盾。第二种是承认存在矛盾和利益冲突 ，但明确站在某一方的立场上要求对方彻底服从和投降（例如个人利益服从组织利益原则 ），这实际上依然是逃避矛盾，因为它否认互相适应和协调的必要性，企图排除或消灭矛 盾。

本尼斯对上述两种观点都持否定意见，因为第一种态度视而不见组织内部的基本矛盾，第 二种则企图走极端，用矛盾的一方完全制服另一方。但是矛盾是无法回避的，它反映在一 系列组织的两元命题中：个人与组织，个性与金字塔结构，民主与专制，参与式与等级层 次，理性与自然，正式与非正式，机械论与有机论，人际关系与科学管理，外向与内向， 关心人与关心生产，如此等等。因此不能回避矛盾，只能正视矛盾，分析矛盾，解决矛盾 ，这就是第三种态度。

最近几十年来，许多研究组织问题的学者包括巴纳德、西蒙、梅奥、利克特、德鲁克等都 认识这一两难问题，并从理论和实践两方面提出各种解决办法，大幅度地修改甚至重塑了 官僚制体系的基本特性。本尼斯分析认为这些修正理论都表现了对于某些人道和民主价值 观念的倾向性态度，他们在判断组织效能的时候，不满足于单纯从经济指标去看问题，而 是力图将人的因素、人的标准补充进行，如员工满意度、员工成长等。本尼斯接着分析认 为这些学者都着眼于组织的内部系统及其人性方面，不考虑外部关系和环境问题。对官僚 制体系的批评必然要涉及伦理、道德、态度及其社会构造根源，但真正给官僚制体系以致 命一击却是来自环境，因为官僚制没有能力适应环境的迅速变化。 三、官僚制体系在组织外部适应中的弊端

官僚制体系在适应外部环境方面似乎并没有问题，因为它是将人类活动纳入常规轨道的理 想工具。即使是在竞争性很强的环境，只要稳定和无差异，组织的任务非常规范化，金字 塔型的官僚结构和高层“精英”人物集权体制便能适应环境条件使组织有效地运转。

但是，目前情况已经发生了变化，三个环境方面的进展正在深刻地影响着组织环境的结构 和面貌。它们分别是科学的飞速发展、智能技术的发展、研究开发活动的增长，这些新进 展重塑了环境。

首先，环境变革的速度在加快。由于环境的复杂程度急剧增长，一向稳定的大型组织也开 始让人捉摸不定了，它们不再能随心所欲地取得成功，被迫开始系统化地研究环境所能提 供的机会，否则就无法实现组织的目标。

其次，各类企业组织的经营?边界条件”开始发生变化。经理人员现在必须同八个相关的 环境要素——即政府、分销商、顾客、股东、竞争对手、原料供应商、劳动力市场、工会 组织和企业内各种团体——建立复杂而积极的联系，其间的关系模式与以前完全不同了。

再者，各种环境力量之间的因果关系变得越来越不稳定和具有扰乱性。上述八种要素是相 互作用、相互影响和相互依存的，社会的经济方面和其他方面如法律、公共关系等也千丝 万缕地联系在一起。同时因为科学技术领域进步的加速，研究开发领域的重要性也日益提 高了。企业与企业之间不再各自为战，它们之间的合作正在加强，因为它们面临的命运基 本是相同的。

所有这些动态因素都使得以往的官僚制体系组织陷入严重的问题之中。官僚制体系是在竞

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