管理百年(3)

尽管法约尔早就提出了“管理能力可以通过教育来获得”的思想，但今天，企业界的许多 领导人仍然信奉“经验至上主义”，认为“实践和经验是取得管理资格的唯一途径”。在

企业运营中，他们推崇经验管理，墨守管理陈规，轻视管理培训;最终导致在企业快速成长 阶段，管理能力不足和管理人才匮乏的并存局面。通过管理教育，可以迅速提升管理层的 管理能力，也可以迅速造就急需的管理人才，这是世界级大企业的公认准则。企业的所有 管理人员均应该接受必要的管理培训，这也是企业得以良性发展的重要基准。接受正规商 业教育的MBA的职业化成功，一定程度上将依赖企业界人土观念的转变。 “向管理要效益”已逐渐成为中国企业的共识，而“管理出效益”现象的遍地开花尚待时

日。计划、组织和控制等术语已被众多的管理者所熟知，但理应记住，管理职能决不是在 真空中起作用的，而是在实践中得到运用和强化的。将法约尔的这些朴素的管理原则和职 能落到实处才是企业走向成功的基石。

亨利．法约尔是直到本世纪上半叶为止，欧洲贡献给管理运动的最杰出的大师，被后人尊 称为 “现代经营管理之父”。他最主要的贡献在于三个方面：从经营职能中独立出管理活 动;提出管理活动所需的五大职能和14条管理原则。这三个方面也是其一般管理理论的核心 。它与泰勒的科学管理并不是矛盾的，只不过是从两个方面来看待和总结管理实践的。这 些管理的职能和原则对企业而言，是“为和不为”的问题，而不是“能和不能”的问题；

实质上也是企业维系长期的有效竞争的平台，有之未必然，无之必不然。尽管法约尔早就 提出了“管理能力可以通过教育来获得”的思想，但今天，企业界的许多领导人仍然信奉 “经验至上主义”，认为“实践和经验是取得管理资格的唯一途径”。 梅奥的人际关系理论（1933） 一、古典管理理论的困惑

古典管理理论的杰出代表泰勒、法约尔等人在不同的方面对管理思想和管理理论的发展 做出了卓越的贡献，并对管理实践产生深刻影响，但是他们共同的特点是，着重强调管理 的科学性、合理性、纪律性，而未给管理中人的因素和作用以足够重视。他们的理论是基 于这样一种假设，即社会是由一群群无组织的个人所组成的;他们在思想上、行动上力争获 得个人利益，追求最大限度的经济收入，即“经济人”；管理部门面对的仅仅是单一的职 工个体或个体的简单总和。基于这种认识，工人被安排去从事固定的、枯燥的和过分简单 的工作，成了“活机器”。从2O年代美国推行科学管理的实践来看，泰勒制在使生产率大 幅度提高的同时，也使工人的劳动变得异常紧张、单调和劳累，因而引起了工人的强烈不 满，并导致工人的怠工、罢工以及劳资关系日益紧张等事件的出现；另一方面，随着经济 的发展和科学的进步，有着较高文化水平和技术水平的工人逐渐占据了主导地位，体力劳 动也逐渐让位于脑力劳动，也使得西方的资产阶级感到单纯用古典管理理论和方法已不能 有效控制工人以达到提高生产率和利润的目的。这使得对新的管理思想，管理理论和管理 方法的寻求和探索成为必要。

二、人际关系学说的诞生——霍桑试验

与此同时，人的积极性对提高劳动生产率的影响和作用逐渐在生产实践中显示出来，并引 起了许多企业管理学者和实业家的重视，但是对其进行专门的、系统的研究，进而形成一 种较为完整的全新的管理理论则始于20世纪2O年代美国哈佛大学心理学家梅奥等人所继续

进行的著名的霍桑试验。

梅奥（George Elton Myao，1880－1949）原籍澳大利亚的美国行为科学家，人际关系理论 的创始人，美国艺术与科学院院土，进行了著名的霍桑试验，主要代表著作有《组织中的 人》和《管理和士气》

在美国西方电器公司霍桑工厂进行的，长达九年的实验研究——霍桑试验，真正揭开了作

为组织中的人的行为研究的序幕。霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在 因素，找到提高劳动生产率的途径，从1924年到1932年，先后进行了四个阶段的实验：照 明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。但试验结 果却出乎意料：无论工作条件（照明度强弱、休息时间长短、工厂温度等）是改善还是取 消改善，试验组和非试验组的产量都在不断上升；在试验计件工资对生产效率的影响时， 发现生产小组内有一种默契，大部分工人有意限制自己的产量，否则就会受到小组的冷遇 和排斥，奖励性工资并未象传统的管理理论认为的那样使工人最大限度的提高生产效率； 而在历时两年的大规模的访谈试验中，职工由于可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中 的闷气，从而态度有所改变，生产率相应的得到了提高。

对这种“传统假设与所观察到的行为之间神秘的不相符合”，梅奥做出了如下解释：

1、影响生产效率的根本因素不是工作条件；而是工人自身。参加试验的工人意识到自己“ 被注意”，是一个重要的存在，因而怀有归属感，这种意识助长了工人的整体观念、有所 作为的观念和完成任务的观念，而这些是他在以往的工作中不曾得到的，正是这种人的因 素导致了劳动生产率的提高。

2、在决定工人工作效率因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感较之奖励性工资有更 为重要的作用。 三、人际关系学说

霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了工人不是被动的，孤立 的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条 件，而是工作中的人际关系。据此，梅奥提出了自己的观点：

1、工人是“社会人”而不是“经济人”。梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的 动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和 受人尊敬等，而后者更为重要。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社 会心理方面考虑合理的组织与管理。

2、企业中存在着非正式组织。企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标 而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正 式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的 干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念 、价值标准、行为准则和道德规范等。梅奥指出，非正式组织与正式组织有重大差别。在 正式组织中，以效率逻辑为其行为规范；而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范 。如果管理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影 响企业生产率的提高和目标的实现。因此，管理当局必须重视非正式组织的作用，注意在 正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能 够充分协作。

3、新的领导能力在于提高工人的满意度。在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素 是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高，其士气就越 高，从而产生效率就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需 求，还包括精神需求。 四、人际关系学说的实践思索

霍桑试验对古典管理理论进行了大胆的突破，第一次把管理研究的重点从工作上和从物的 因素上转到人的因素上来，不仅在理论上对古典管理理论作了修正和补充，开辟了管理研 究的新理论，还为现代行为科学的发展奠定了基础，而且对管理实践产生了深远的影响。

1、人才是企业发展的动力之源。人、财、物是企业经营管理必不可少的三大要素，而人力 又是其中最为活跃，最富于创造力的因素。即便有最先进的技术设备，最完备的物质资料 ，没有了人的准确而全力的投人，所有的一切将毫无意义。对于人的有效管理不仅是高效 利用现有物质资源的前提，而且是一切创新的最基本条件。尤其是在高科技迅猛发展的现 代社会，创新是企业生存和发展的唯一途径。而创新是人才的专利，优秀的人才是企业最 重要的资产。谁更有效地开发和利用了人力资源，谁就有可能在日益激烈的市场竞争中立 于不败之地。

但是人的创造性是有条件的，是以其能动性为前提的。硬性而机械式的管理，只能抹煞其 才能。“只有满意的员工才是有生产力的员工”，富有生产力的员工才是企业真正的人才 ，才是企业发展的动力之源。因此，企业的管理者要做到令股东满意、顾客满意，更要做 到令员工满意。针对不同的员工，不同层次的需求分别对待。要悉心分析他们的思想，了 解他们的真正需要：不仅要有必要的物质需求满足，还要有更深层次的社会需求的满足， 即受到尊重，受到重视，能够体现自我的存在价值。例如，在管理过程中为了满足员工的 社会需求，可以加强员工参与管理的程度，通过民主管理，民主监督的机制，增加他们对 企业的关注，增加其主人翁的责任感和个人成就感，将他们的个人目标和企业的经营目标 完美地统一起来，从而激发出更大的工作热情，发挥其主观能动性和创造性。

对于困难重重、举步维艰的中国国有企业来说，尊重人才尤为重要。要想盘活存量资产， 首先要盘活现有人力资源。因为只有有“活”的人才能激活“死”的资产，这是企业走出

困境的唯一出路。员工不是企业的包袱，是企业自救的中坚。只有尊重他们，才能使他们 发挥创造力，与企业同呼吸、共命运，共同渡过难关。

2、有效沟通是管理中的艺术方法。管理是讲究艺术的，对人的管理更是如此。新一代的管 理者更应认识到这一点。那种高谈阔论，教训下属，以自我为中心的领导方式已不适用了 。早在霍桑访谈试验中，梅奥已注意到亲善的沟通方式，不仅可以了解到员工的需求，更 可以改善上下级之间的关系，从而使员工更加自愿地努力工作。倾听是一种有效的沟通方 式。具有成熟智慧的管理者会认为倾听别人的意见比表现自己渊博的知识更重要。他要善 于帮助和启发他人表达出自己的思想和感情，不主动发表自己的观点，善于聆听别人的意 见，激发他们的创造性的思维，这样不仅可以是使员工增强对管理者的信任感，还可以使 管理者从中获取有用的信息，更有效地组织工作。适时地赞誉别人也是管理中极为有效的 手段。在公开的场合对有贡献的员工给予恰当的称赞，会使员工增强自信心和使命感，从 而努力创造更佳的业绩。采用“与人为善”的管理方式，不仅有助于营造和谐的工作气氛 ，而且可以提高员工的满意度，使其能继续坚持不懈地为实现企业目标而努力。

3、企业文化——寻求效率逻辑与感情逻辑之间的动态平衡的有效途径。发现非正式组织的 存在是梅奥人际关系理论的重要贡献，作为企业的管理者，也应对此有所重视。员工不是 作为一个孤立的个体而存在，而是生活在集体中的一员，他们的行为很大程度上是受到集 体中其他个体的影响。怎样消除非正式组织施加于员工身上的负面影响也是当代管理者必 须正视的一个问题。只有个人、集体、企业三方的利益保持均衡时，才能最大限度地发挥 个人的潜能。培养共同的价值观，创造积极向上的企业文化是协调好组织内部各利益群体 关系，发挥组织协同效应和增加企业凝聚力最有效的途径。

总之，管理不仅是对物质生产力的管理，更重要的是对有思想、有感情的人的管理。人的 价值是无法估量的，是社会上最宝贵的资源，是生产力中最耀眼的明珠。最大限度地开发 人力资源将成为现代企业前进的主旋律，“重视人、尊重人和理解人”的管理思维模式才 会为企业创造美好灿烂的明天。

梅奥（George E．Mayo）等人开启的人际关系理论的重要贡献主要有四个方面：发现了霍 桑效应，即一切由“受注意了”引起的效应；职工是社会人；企业中存在非正式组织,新的

领导能力在于提高员工的满意度。仅就霍桑效应而言，就有很大的实用性，如承包制试点 时，受注意了，一路开绿灯，一推广，虽有些成绩，但也是不宣而败。试点——推广模式 值得再思考。股份制在试点，就现在的状况而言，能否推广，值得深思！另一方面，作为 第一要素的人在管理方面的回归自然也是梅奥等人的重大贡献。国有企业吸引不到第一流 的人才，必然是其积重难返的重要原因之一。当然，梅奥等人的人际关系理论，也可称为 组织行为学的先驱，也存在着缺陷——过于强调人。管理的成功，甚至人生的成功，均在 于“过犹不及”。

巴纳德的系统组织理论(1938)

切斯特．巴纳德(chester 1．Barnard，1886－1961)是西方现代管理理论中社会系统学派 的创始人。他早年就学于蒙特赫蒙学院，19O6－1909年在哈佛大学读完了全部经济学课程 ，因缺少实验学科的学分而未获得学位，后来却由于他在研究企业组织的性质和理论方面 作出了杰出的贡献，得到过7个荣誉博士学位，他于1909年进入美国电话电报公司工作，1 927年起担任新泽西贝尔电话公司总经理，一直到退休。他对组织管理工作的极大热情还使 他自愿参与了许多社会组织的活动。他帮助制定过美国原子能委员会的政策，在新泽西紧 急救济队、新泽西感化院、联合劳务组织担任过领导职务。1948－1952年担任洛克菲勒基 金会董事长。他还是一个出色的钢琴演奏家，担任过美国新泽西巴赫协会主席。 巴纳德在漫长的工作经历中积累了丰富的经营管理经验，并深入分析现代管理的特点，写 出了许多重要著作。其中最有名的是1938年出版的《经理人员的职能》，被誉为美国现代 管理科学的经典著作。该书连同他10年后出版的《组织与管理》是其系统组织理论的代表 作，是其毕生从事企业管理工作的经验总结。他将社会学概念应用于分析经理人员的职能 和工作过程，并把研究重点放在组织结构的逻辑分析上，提出了一套协作和组织的理论。 他认为，社会的各级组织包括军事的、宗教的、学术的、企业的等多种类型的组织都是一 个协作的系统，它们都是社会这个大协作系统的某个部分和方面。这些协作组织是正式组 织，都包含三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。所有的正式组织中都存在非 正式组织。正式组织是保持秩序和一贯性所不可缺少的，而非正式组织是提供活力所必须 的。两者是协作中相互作用、相互依存的两个方面。所有的协作行为都是物的因素、生物 的因素、人的心理因素和社会因素这些不同因素的综合体。

一个协作系统是由相互协作的许多人组成的。个人可以对是否参与某一协作系统作出选择 ，这取决于个人的动机包括目标、愿望和推动力，组织则通过其影响和控制的职能来有意 识地协调和改变个人的行为和动机。对于个人目标和组织目标的不一致，巴纳德提出了“ 有效性”和“能率”两条原则。当一个组织系统协作得很成功，能够实现组织目标时，这 个系统就是“有效性”的，它是系统存在的必要条件。系统的“能率”是指系统成员个人

目标的满足程度，协作能率是个人能率综合作用的结果。这样就把正式组织的要求同个人 的需要结合起来，这在管理思想上是一个重大突破。

经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协 调，指导组织的运转，实现组织的目标。经理人员的主要职能有三个方面：（1）提供信息 交流的体系；（2）促成个人付出必要的努力；（3）规定组织的目标。一个组织的生存和 发展有赖于组织内部平衡和外部适应。管理的艺术就是把内部平衡和外部适应综合起来。 巴纳德用了“感觉”、“ 判断”、“感知”、“协调”、“平衡”、“ 相称 ”等词语来 表述管理过程。

经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。权威是存在于正式组织内部的一种“ 秩序”，是个人服从于协作体系要求的愿望和能力。要建立和维护一种既能树立上级权威 ，又能争取广大“不关心区域”群众的客观权威，关键在于能否在组织内部建立起上情下 达、下情上达的有效的信息交流沟通（对话）系统，这一系统既能保证上级及时掌握作为

决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行。要维护这种权威，身处领导地位 的人必须随时掌握准确的信息，作出正确的判断，同时还需要组织内部人员的合作态度。 巴纳德对信息交流沟通（对话）系统的主要要素进行了探讨，他们对于大型组织（企业集 团）建立权威至关重要。

组织的有效性取决于个人接受命令的程度。巴纳德分析个人承认指令的权威性并乐于接受 指令的四个条件：（1）他能够并真正理解指令；（2）他相信指令与组织的宗旨是一致的 ；（3）他认为指令与他的个人利益是不矛盾的；（4）他在体力和精神上是胜任的。经理 人员不应滥用权威，发布无法执行或得不到执行的命令。

巴纳德在《组织与管理》一书中再次突出强调了经理人员在企业组织与管理中的重要领导 作用，从五个方面精辟地论述了“领导的性质”这一关系到企业生存和发展的带根本性的 问题。

1、构成领导行为的四要素：确定目标，运用手段，控制组织，进行协调。

2、领导人的条件：平时要冷静、审慎、深思熟虑、瞻前顾后、讲究工作的方式方法；紧急 关头则要当机立断，刚柔相济，富有独创精神。

3、领导人的品质：活力和忍耐力、当机立断、循循善诱、责任心以及智力。

4、领导人的培养和训练：通过培训增强领导人一般性和专业性的知识，在工作实践中锻炼 平衡感和洞察力，积累经验。

5、领导人的选拔：领导人的选择取决于两种授权机制——代表上级的官方授权（任命或免 职），代表下级的非官方授权（接受或拒绝），后者即被领导者的拥护程度是领导人能否 取得成功的关键。领导人选拔中最重要的条件是其过去的工作表现。

巴纳德在组织管理理论方面的开创性研究，奠定了现代组织理论的基础，后来的许多学者 如德鲁克、孔茨、明茨伯格、西蒙、利克特等人都极大地受益于巴纳德，并在不同方向上 所发展。

对于经理人员，尤其是将一个传统的组织改造为现代组织的经理人员来说，巴纳德的价值 尤其突出。因为传统的组织偏重于非正式组织和非结构化的决策与沟通机制，目标也是隐 含的，要将其改造为现代组织，就必须明确组织的目标、权力结构和决策机制，明确组织 的动力结构即激励机制，明确组织内部的信息沟通机制。 这三个方面是现代组织的柱石 ；同时在转变的过程中，要充分考虑利用非正式组织的力量。这一点对我国当前的企业改 革非常具有现实意义。

勒温的领导风格类型理论（1939）

美国依阿华大学的研究者、著名心理学家勒温（Kurt Lewin）和他的同事们从30年代起就 进行了关于团体气氛和领导风格的研究。勒温等人发现，团体的任务领导并不是以同样的 方式表现他们的领导角色，领导者们通常使用不同的领导风格，这些不同的领导风格对团 体成员的工作绩效和工作满意度有着不同的影响。勒温等研究者力图科学地识别出最有效 的领导行为，他们着眼于三种领导行为或领导风格，即专制型、民主型和放任型的领导风 格。

勒温认为，这三种不同的领导风格，会造成三种不同的团体氛围和工作效率。专制型的领 导者只注重工作的目标，仅仅关心工作的任务和工作的效率。但他们对团队的成员不够关 心，被领导者与领导者之间的社会心理距离比较大，领导者对被领导者缺乏敏感性，被领 导者对领导者存有戒心和敌意，容易使群体成员产生挫折感和机械化的行为倾向。民主型 的领导者注重对团体成员的工作加以鼓励和协助，关心并满足团体成员的需要，营造一种 民主与平等的氛围，领导者与被领导者之间的社会心理距离比较近。在民主型的领导风格 下，团体成员有较强的工作动机，责任心也比较强，团体成员自己决定工作的方式和进度 ，工作效率比较高。放任型的领导者采取的是无政府主义的领导方式，对工作和团体成员

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