5s和TPM讲座 Word 文档(7)

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很多企业的员工，包括领导都认为5S仅仅是一种大扫除，只是为了改善企业形象所开展的活动。实际上，5S活动不仅能够使工作现场保持清洁，更重要的是通过持续不断的改善活动，使工作现场的5S水平达到一定的高度，促使员工养成良好的工作习惯，提高员工的个人素养。因此，5S活动与大扫除的根本区别在于：5S是持续的活动，大扫除是临时性活动，二者过程不同，目标也不同。

误区二：5S只是生产现场员工的事情

很多不在生产一线的工作人员认为：5S活动是生产现场员工的事情，不在生产现场的人员不需要开展5S活动。这种观点也是不正确的，单个部门的5S活动是很难在全范围内取得预期效果的。例如，如果业务部门所下达的订单没有及时出厂，致使产品堆积在车间，生产车间的人员将无法进行5S活动。因此，5S活动强调的是全员参加，领导者尤其要带头参与。

误区三：搞好5S企业就不会有任何问题

很多企业在推行5S活动的时候总希望5S活动能够“包治百病”，解决企业内部所有的问题。但是实际上，5S只是企业修炼的一个基本功，它产生的效果范围仅包括生产现场的整洁以及员工素养的提高。一个企业要想获得盈利，除了开展5S活动之外，还需要注意在战略管理、营销策略等方面下功夫。因此，期待5S是包治百病的灵丹妙药是不切实际的。

误区四：5S活动只花钱不赚钱

企业存在的根本目的就是为了最大程度地追求效益。很多企业的领导者没有远见，认为开展5S活动需要较多的投入，因此他们认为5S活动的推广是赔本生意，因而不愿意实施。一般来说，5S活动的开展初期需要投入较多的资金，并且很难在短期内形成收益。但是，只要企业能够持续开展这项活动，5S将为企业带来长远的发展效益。因此，企业的领导者应该把目光放远一些，要坚持实施5S活动。

误区五：由于太忙而没有时间推行5S

企业生产现场的状况一般都是比较复杂的，经常会出现很多预想不到的问题。工作人员除了要从事正常的生产工作之外，还需要花费相当多的精力用于解决工作现场中出现的各种问题。因此，很多员工认为目前的工作已经非常繁重，实施5S活动增加了员工的工作负担。实际上，5S的实施正是为了提前发现问题、解决问题，防止突发事件的发生。实施5S之后，工作人员的工作反而会变得轻松。

误区六：5S活动是形式主义

有人认为整理、整顿、清扫、清洁和素养等5S活动过于注重形式，缺少实质性的内容，因而对5S活动的实施效果始终持怀疑的态度。一般说来，5S活动的实施确实需要一些形式，例如标准、宣传、培训等，但是5S活动的目的是为了使员工通过不断的重复，养成良好的工作习惯。因此，认为5S活动是形式主义的观点是不正确的。

误区七：开展5S活动主要靠员工自发行为

很多企业将5S活动推行失败的原因归结为员工不愿意参与。准确地说，5S活动的实施，并不是靠员工的自发行为，而是靠带有强制性的执行标准，员工在5S活动的实施过程中必须按照5S的要求来行事。因此，5S活动的实施虽然强调员工的全体参与，但依然应该由企业的高层由上而下地加以推动和监督。

【本讲小结】

5S活动是工厂管理和改善的基础，是企业现场管理的有效工具，只要长期坚持开展5S活动，就可以杜绝资源和空间的浪费，提高工作效率，改良产品的品质，从而为企业带来客观的改善成果。认真严格地做好检查、评比、考核和奖惩等工作，是使5S活动坚持下去并得到不断改进的重要保证。而长期坚持5S活动的最好方法是建立5S活动的标准。通过5S标准化，可以在日常的工作中发现异常问题，及时采取措施加以改善，并运用标准化的方法改善成果、加以巩固。

【心得体会】

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第6讲 TPM的基本概念

【本章重点】

TPM的概念和发展历史 TPM的八大重点 TPM的推进原则

TPM产生的效果及与5S、TQM的关系

TPM的概念和发展历史

生产保养的历史

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生产保养是从1951年开始的，1951年以前被称为事后保养（BM）时代，以后又经历了预防保养（PM）、改良保养（CM）、保养预防（MP），继而出现全员生产保养（TPM），到80年代又被称作预知保养（PM）时代。生产保养的历史虽然仅有半个世纪，但是发展得却很迅速，如图6-1所示。

图6-1 生产保养的发展历史

◆事后保养时代（BM）

1951年以前，工厂只是使用设备，一般不对设备进行保养和维护，直到设备出现故障才进行维修。这种使用方法会造成设备的损坏，降低机器的使用寿命。因此，这种保养方法亟待改善。

◆预防保养时代（PM）

1951年，美国人最先提出了预防保养的概念。预防保养主要是对机器设备进行一些简单的维护，如定时上油、经常擦拭灰尘、更换螺丝螺母等。这些简单的保养对延长设备的使用寿命确实有很多好处，但是依然远远不够。

◆改良保养时代（CM）

1957年，人们开始对原来的保养方法进行改良，根据设备零件的使用周期更换零件，使设备运转更加正常。根据零件的使用周期，可以在零件使用寿命到期之前更换，这样既有效地利用了零件，又防止了故障的发生。

◆保养预防时代（MP）

从1960年开始，进入了保养预防时代。企业不但对设备进行保养，而且把保养和预防结合起来。通过对设备的运行情况进行一定的记录，根据设备的运行情况（如声音、颜色的变化），从而判断设备是否正常。

◆全员生产保养时代（TPM）

1971年，日本导入了TPM的概念。在保养预防时代，设备的保养主要由设备科的专业人员进行。全员保养时代与保养预防时代的区别主要在于：全员生产保养要求所有员工都对设备保养负责，强调全员参与。

◆预知保养时代（PM）

进入20世纪80年代之后，出现了预知保养的概念。预知保养就是预测设备及其零件出现故障的原因、时段，然后采取有目的的维护，尽量延缓设备的老化。同时，要预测设备的报废，更换可能出现故障的设备，使设备零故障运行，防止事故发生，进而提高效率。

TPM的概念

◆TPM概念的狭义与广义

TPM是全员生产保养（Total Productive Maintenance）的英文缩写，在1971年首先由日本人提出来，并在日本取得巨大成功。随着TPM在世界各地实施开来，1991年在日本东京举行了第一次TPM世界大会，有23个国家700余人参加，但是只有瑞典和新加坡的两家公司成为日本以外获得TPM认证的企业。

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TPM最初狭义的定义是：全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修和保养体制。TPM的目的是为达到设备的最高效益，它以小组活动为基础，涉及设备全系统。

随着TPM活动的扩展，TPM的内容发生了变化。1989年，TPM被重新定义，即为广义的TPM。它是以建立健全的、追求生产系统效率化极限的企业体系为目标，从生产系统的整体出发，构筑能避免所有损耗（灾害、不良、故障等）发生的机制，涉及生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门，通过公司从上层到第一线员工的全员参与和重复的小集团活动，最终实现零损耗的目的。

从80年代开始，在日本TPM已在汽车、半导体、家电、木工、机械等组装产业及钢铁、化工、食品、医药品、造纸、印刷、石油、燃气等装置产业中实施，几乎涵盖了所有制造行业，均取得巨大成果。

◆广义的TPM与狭义的TPM的比较

从活动的目标和对象、参与的部门和人员等方面来看，广义的TPM的内涵要比狭义的TPM更为全面，更能提高生产效率。下面是两种定义的比较，如表6-1所示。

表6-1 狭义的TPM与广义的TPM的区别

比较对象 活动目标 活动对象 参与部门 参与人员 活动方式 狭义TPM 提高设备的效率 建立良好的设备维护体系 生产部门 相关部门的所有人员 自主的小集团活动 广义TPM 提高整个生产系统的效率 构筑零损耗的管理机制 企业的所有部门 企业的全部人员 自主活动和职务活动相结合

TPM的八大重点

TPM的实施有八个重点，也被称为TPM的八大支柱，如图6-2所示。TPM是以5S为基础，并以八大支柱为依托，通过重叠式的小组活动来实现意识的变革和行为的变更，从而达到最佳的设备综合效率和经营效率。

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图6-2 TPM的八大支柱

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设备效率化的个别改善

TPM的第一个支柱是设备效率化的个别改善，即根据设备的不同状况，例如设备的利用情况、性能开动率、合格率、生命周期等，个体化地利用设备，使企业设备的总体化利用率达到最高。这个体系需要全体部门的配合。

自主保养体系的确立

自主保养体系的确立是指“设备谁使用，谁负责保养”。如果将自主保养推广到企业的管理之中，也就是提倡员工培养主人翁的敬业精神。一般说来，自主保养体系主要由生产部门来确立。

计划保养体系的确立

对于设备的维修和检查必须要制定计划。如制作查检表，促使生产部门的操作员工定时给机器加油、拧螺丝、擦灰尘；使设备部门定时进行巡检，检查机器是否存在问题，然后利用生产的间歇，对设备进行小修和大修。这些都是由整个计划来保障的，计划保养体系由设备部门领导完成。

预防与初级流动管理体制的确立

采购某个设备时，要考虑设备的保养方法，以便购买到适合自己生产过程的最佳设备。如果错误地购买设备，不但浪费开支，还增加了保养的难度。因此，这一体制侧重考虑预防，即在设备购买或设计之前就充分考虑日后的保养问题。主要由研发部门负责。

建立品质保养体系ISO 9000

品质保养体系也被称为ISO 9000。产品的品质是企业的生命，没有合格的品质保证，就难以使客户感到放心。虽然很多企业都达到了ISO 9000的认证，但是真正做到完全符合ISO 9000要求的并不多。因此建立这一体系需要全体员工全身心的投入，以精品战略来完成产品的生产。

教育训练

在5S推动的整个过程中都要不断地进行教育训练。在教育训练中，要以员工的心态教育为主，再培训员工发现问题、解决问题、提高效率的能力，同时在企业中进行提案改善活动，发挥员工的创造性。教育训练由人事部门负责。

管理间接部门的效率化

与5S活动类似，生产部门、设备部门、开发部门需要实施TPM以外，其他部门也要配合TPM的推行。因此，所有间接部门实现生产效率化也是非常重要的。

安全、卫生和环境的管理ISO 14000

一些5S和TPM实施情况比较好的企业，虽然并不一定开展了ISO 14000的管理，但是一般都将ISO 14000的精神贯彻得很好。

TPM的推进原则

坚持自愿自律

TPM小组活动是员工自愿参与的，在业务中相互交换情报与信息，共同提高，并谋求解决问题的方法的自律性的小组活动。如果只是少数人的活动或者为了应付诊断搞一些突击行动，那么，TPM是绝对不会成功的。TPM是一个循序渐进的活动。作为管理者，一定要安排好时间，提示活动的方向，给予足够的关心和有力的支援。对于落后的小组要给予特别指导。

坚持实践主义

TPM是彻底的实践活动，改善不能急于求成。如果省略过程，只重视结果的话，那么在现场要遵守的基本原则将不复存在。整理、整顿、清扫3S活动要习惯化，维持好干净的工作现场，制定并遵守有活力的标准，对不符合标准的摆放要及时发现和复原，改善不合理的状况。

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