-人力资源管理中绩效考核存在的问题研究(2)

二、人力资源管理中绩效考核的作用

通过把绩效考核结果与人力资源管理相结合，有利于提供人力资源管理未来招聘选择、员工培训和发展方面的特定需要，有利于促进企业薪酬管理的合理性和公平性，有利于内部员工关系的和谐，更好地激发员工的潜能。

（一）绩效考核是员工任用与调整的参考依据

判断员工的德才状况以及优缺点，以此进行职位的分配和调整，必须通过绩效考核来帮助完成。通过科学合理地绩效考核能够对工作完成好、有潜力的员工进行晋升或者工作轮换，对工作完成不好、不负责任的员工给予降职处理等。绩效考核的结果能够有效反映员工的工作完成情况以及员工的素质状况，也为新一轮工作开展中的人员任用、进行工作分析、修订工作规范提供切实的参考依据。

（二）绩效考核为员工的奖惩提供客观依据

在企业经营管理活动中，对员工的激励、奖励、惩罚的方式、力度、手段，都需要以绩效考核为客观依据进行制定和调整。通过科学合理地设定企业目标、部门目标、个人目标，为员工的工作指明努力发展的方向，为管理者给予工作指导与资源支持提供原动力，为工作态度和方法的改进输送新鲜血液，促进绩效目标的有效实现。同时，绩效考核也是薪酬分配的重要依据。我国企业多采用按劳分配的原则，绩效考核的结果能够为此提供真实的依据。

（三）绩效考核能够有效促进企业管理和业务流程的优化

首先，绩效考核能够为企业人力资源工作的决策与调整提供依据。其次，能够为员工的培训提供依据，促进培训方法的优化和培训体系的完善。最后，企业管理涉及到的对人、对事的管理，都需要绩效考核来进行约束，以实现企业内部的公平竞争。

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（四）绩效考核是员工自我价值的一种提升

对知识型员工来说，自身价值的实现比金钱更重要。企业环境是人才实现自我价值的基本条件，企业开发人力资源最重要的是为人才提供可持续发展的空间。让员工在企业这个市场中获得生存，实现自我，具有谋求发展和获取成功的信心。实施绩效考核关键在于让人才实现自我价值的提升，这是知识经济时代人力资源开发的新亮点。

通过实施绩效考核，能够提升员工的满意度，改善人际沟通，使人力资源管理形成一套比较完善的体系。绩效考核虽然是人力资源管理的一项基础性工作，但为企业战略目标的实现提供保证。

（五）绩效考核是员工职业生涯发展的需要

与企业内部一般的奖惩制度不同，职业生涯管理着眼于帮助员工实现职业生涯计划。员工在实现个人职业生涯过程中，员工将沿着原来设计的发展道路，不断地从一个岗位转移到另一个岗位，从比较低的层次上升到比较高的层次，直至达到职业生涯目标。伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和高层次的挑战，员工是否适应这些变化，是否满足新岗位和高层次的要求，这就需要对员工不断进行绩效考核。在绩效考核过程中让员工明白自己为适应这些变化中存在的不足和急需解决的矛盾，明白自身素质与新岗位和高层次的要求存在的差距。只有经过不断的绩效考核，才能帮助员工不断提高自身素质，改善素质结构，让员工不断接受企业培训和自我培训，帮助员工完成自我定位，最终实现员工个人职业生涯目标和企业目标。

（六）绩效考核是对员工进行激励的手段

奖励和惩罚是激励的主要内容，奖惩分明是人力资源管理的基本原则。要做到奖罚分明，就必须科学、严格、公正地进行绩效考核，以绩效考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。例如，员工年度绩效考核为良好及以上者，

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才能入选年度评先评优，方可参与高岗级岗位的竟聘，否则不能；年度绩效考核为不合格者或直接归为不合格者，应退出工作岗位进行转岗培训。

绩效考核本身也是一种激励因素，通过考核，肯定成绩，肯定进步，指出长处，鼓舞斗志，坚定信心；通过考核，指出存在的不足，纠正过失和寻找差距，明确努力的方向，鞭策后进，促进进步。只有这样，先进的斗志更昂扬，后进的变压力为动力，使员工保持旺盛的工作热情，出色的完成工作目标。

（七） 绩效考核是平等竞争的前提

在企业内部，由于某种原因，可能存在高岗低能或者低岗高能的现象；而且同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且越是在高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别越明显。为使员工能够在一个公平、公正的环境下开展竞争，实现内部人才合理流动以及人与岗位的最佳匹配，提高各自的绩效。因此，企业必须建立有效的绩效考核制度，只有进行公平、公正的绩效考核，才能为员工搭建公平、公正平等的竞争平台，让员工尽情施展自己的才华，实现个人的最大价值，同时也提高了企业的竞争力。

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三、人力资源管理中绩效考核存在的问题

【案例】

某集团公司创立于2001年，一直以来专注于利用优质的教育资源和先进的信息技术，服务于中国教育领域，是目前国内个性化教育的领导者。但现代社会的商业竞争日趋激烈，商业环境的复杂性和不确定性也不断增加，在这样的条件下，公司越来越认识到通过改善管理来应对挑战。

管理中的核心管理就是对人的管理，如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。某集团公司的高层管理人员也认识到考核的重要性，并且在绩效考核工作上投入了较多精力。人力资源部在原有的考核制度基础上制定出了《一般职能员工考核办法》，分公司自2013年1月1日起执行。

对于一般职能员工的考核无论是分公司还是分校区均由各部门各校区的领导自由进行。考核一般分为两部分：工作业绩考核和部门协作满意度考核。通常的做法都是到了季度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的打分。多数情况下，绩效考核都是流于形式。

某集团公司的做法是相当多的企业在考核上的典型做法，带有一定的普遍性。这种做法在一定程度上确实发挥了其应有的作用。但是，这种做法从对考核的理解上和考核的实施上均存在许多误区。公司在第一个月实施时获得了较大成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。但是，被考核者认为自己的部门和其他部门相比，由于历史条件和现实条件的不同，考核指标也不同，感到相互之间无法平衡，心里还是不服。还是觉得公司的考核制度存在一定的误区。

我国企业的绩效考核管理已实施了几年时间，有些企业也制定出了实施办法和措施，但真正达到考核目的的并不多，没有实现真正意义上的绩效考核目的，直接影响了企业绩效考核的成效，影响了企业管理的水平和效益，归纳起来主要有以下几个方面问题：

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（一）指标体系难于建立

为有效地进行绩效考核,必须有一套明确的指标体系，来体现考核的目的，并通过考核给员工明确的绩效改进方向。然而实践中，很多企业的绩效考核往往没有明确指标体系，随意性地给员工打分；或者随意性地对指标体系进行诠释和理解；或者虽然有指标体系，但是没有适当的评分标准等等。

（二）信息不对称带来的误差

就一个企业而言，管理人员不可能全面了解每一个员工在日常工作中的具体表现。这样，就造成了绩效考核中信息不对称带来的误差。一方面，考核者并不一定深入了解员工工作的特点、绩效的体现、努力的难点等方面内容。这样，在考核过程中，考核者就可能对被考核者给出不合适的分数。另一方面，员工有时也可能不全面了解企业对自己的期望和要求，因此在工作中搞错了努力方向，或者不知道自己该如何提高绩效。从总体上看，缺乏一人一事的绩效面谈，效果不佳。

（三）组织文化带来的误差

组织文化是影响管理者和员工行为的大环境，因此对绩效考核也有很大的影响。在一个你不犯我，我不犯你，互不得罪的企业环境中，大家考核时必然是从“宽”要求，互得高分，结果是皆大欢喜。反之，在一个以绩效考核为排除异己、突出自己手段，大家考核时必然是以“严”要求，尽量压低对手，结果是人人自危。因此，必须纠正企业文化上的问题，客观地考核员工的绩效。

（四）绩效考核标准不明确

工作绩效考核标准不明确是造成工作绩效考核工具失效的常见原因之一。有些考核工具看上去似乎很客观，但它却很可能会导致不公正的评价。这是因为，这些考核工具对每一评价要素及其好坏程度的解释是开放式的。比如，不同的主

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