管理流程设计与流程再造培训资料 - 图文(5)

3、日常业务流程—公司运营系统中的所有具体的工作流程。根据规模不同数量不同，上到几千个都有。

第八讲 建立企业流程框架（下）

一、核心流程

核心流程是企业一系列跨职能界限的跨部门的活动，这些活动产生到客户的最终产品和服务。核心流程的构成如下图：

图8-1 核心流程的构成

一个核心流程的标识是：

? 能够与供应商及客户紧密相联； ? 能够与企业组织资源紧密相符； ? 能够适应市场以及客户的特性； ? 必需能满足达到企业战略目标； ? 必须能满足股东高回报的期望。

公司的核心流程是不一样的，举例，格力空调可能会把研发、设计作为公司的一级流程，海尔呢就把快速反应，提供优质售后服务作为一级流程。

企业首先应该有能力确认和识别核心流程。公司应该有一个很科学的，能量化的识别体系。 核心流程确认矩阵如下图：

流程 在两端与客户联接 在组织能力范围内 一部分组织上有关市场/客户的特性 达到战略目标的方法 基本满足股东期望值 总体

例如，如下实例就是一个典型的核心流程确认矩阵：

流程 在两端与客户联接 在组织能力范围内 一部分组织上有关市场/客户的特性 产品管理 市场/产生期望 销售 开发票 宣传 客户服务 保持力 9 3 3 9 9 9 1 1 9 9 9 3 3 9 9 9 3 1 9 9 9 1 1 9 9 45 11 9 45 45 9 3 9 3 9 9 9 9 9 9 45 33 达到战略目标的方法 基本满足股东期望值 总体 在图中，标示数字分别代表： 9=强 3=中 1=弱

举例：国产手机和进口手机厂家，中国手机生产商的广告投入力度很大，但是卖的不好，而进口手机广告宣

传投入很少，但是卖的很好。

业绩考核必须要与核心业务流程紧密相联系。

核心流程与关键业绩指标的紧密程度也是很重要的需要考量和评估的。

核心流程与关键业绩指标表如下：

核心流程名称 流程产物的节奏 部门关键评价指标（KPIs） 在填报时，通过用◎、○、△和空白四种符合填写。 ◎ 代表稳定关系 ○ 代表较稳固关系 △ 代表弱关系 空白 代表无关系

例如，下表即为核心流程对关键指标的影响的分析图。

核心流程 流程输出指标 运作业务单元关键评价指标（KPIs） ROA/NI 客户满意指数 客户保持度 生产能力利用率 收入增长对比市场 研究满意指数 产品发展 生产 %新产品所得收益 进行Sigma定单到运送时间周期单位成本 ◎ ○ ◎ ○ ◎ △ ◎ ◎ △ 市场 新客户数 每个新客户净收入 ◎ ◎ ◎ 销售 客户保存率 客户数量和金额 ◎ ○ ◎ ◎ 客户服务 客户满意度 ◎ ○ ◎ △ △ 合同/发票 准确性 时间周期

{案例}

某通信公司的流程模型如下：

这个模型显示了不同核心流程的选择性的关系，它比一个传统的组织结构图列出了更多信息。

核心业务流程识别过程如下：企业在流程变革的过程中一个非常重要的工作就是流程识别，在识别和确认了公司的一级流程之后才有可能识别和确认二级流程，在识别和确认了二级流程后才有可能识别和确认三级流程。

流程不分级是否可以？短时间内可以，但是长期不可；小公司可以，大公司不可以；短期可以，长期可持续发展就不行。

流程分级分错了不行？定高了，会浪费时间和大量的资源；定低了，战略目标的便不可能实现。

图8-2 核心业务流程识别过程

3级流程清单包含的内容如下图所示：

一级流程 营销管理流程 二级流程 营销计划制定流程 市场研究流程 产品定价流程 三级流程 广告效果评估流程 采购管理流程 市场开发流程 经销商管理流程 市场推广流程 …… 供应商认证流程 供应商管理流程 采购计划制定流程 采购作业流程 新市场开发流程 展会推广流程 …… 原料/非原料采购流程

二、支持流程

一个支持流程支持一个或多个核心企业流程，典型的是供应间接输入，这些输入如果不管理将对核心运作起反作用。

支持流程的特点是：

? 支持流程是企业内部对核心流程运作，所贡献的一系列的任务和行为。 ? 下图是对大多数企业通用的支持流程，他们对维持企业的运营很重要。 多数企业通用的支持流程如下图：

图8-3 支持流程图

可以平衡计分卡的方式对整个流程进行一个整体的评估。平衡计分卡包括客户、财务、流程、学习/革新四个内容，典型的平衡计分卡设计如下表所示：

客户 ? 客户满意和价值理解 ? 客户留存，介绍 ? 争取到的新客户 ? 有竞争力的位置 ? 市场份额 财务 ? 销售 ? 净收入 ? 投资回报/资产回报

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