很实用的公司绩效管理实施细则 - 图文

绩效管理实施细则

第一章 总则

第一条 本细则是在《绩效管理制度》的基础上，结合公司目前经营管理特点而制定。目的在于增强绩效管理的可操作性，清晰的指引管理者和员工共同做好绩效管理工作，使绩效管理真正成为全员共享的有效管理工具。

第二条 绩效管理的目的首先是提高公司整体绩效水平，建设性的对员工工作进行评估，以利于个人的职业发展；其次是对员工进行甄别和区分，选拔优秀的人才，推动员工的工作循序渐进，同时淘汰不合格的员工。在绩效管理过程中避免停留在“事后考核”的基准上，更不能使绩效管理成为追究员工过错的工具。

第三条 根据事先设定的目标，制定详细的工作计划，通过有效的绩效管理来推动工作计划的执行力度和效果。

第四条 人力资源部在绩效管理中的角色定位是为各个管理部门提供管理工具、进行绩效培训、组织实施。主要工作是培训各级管理者，使其掌握绩效管理工具的使用方法。

第五条 各个管理部门应在培训的基础上，提高对绩效管理的认识，并根据人力资源部提供的管理制度及模块，实施绩效管理。

第二章 制定工作计划

第六条 工作计划是在进行工作前，预先拟定的具体内容和步骤。工作计划用来指导工作按照设想有条不紊的进行，以避免工作过程中的盲目性和随意性。

第七条 工作计划来源于工作目标，是根据已确定的工作目标制定明晰可行的行动方案，同时也是公司现阶段绩效管理的主要内容。

第八条 根据工作目标制定工作计划的过程就是分析、思考如何完成工作的过程。在制定工作计划前，应对工作目标进行系统性的分析，在分析的过程中要找到实现目标的每一个环节（细节），包括存在的潜在障碍，所需的资源支持等。

第九条 公司内的工作计划类型一般包括年度工作计划，月度工作计划，

周工作计划三种。

第十条 公司内的工作计划层次一般包括公司级计划（A级），部门级工作计划（B级），员工级工作计划（C级）三个层次。

第十一条 公司内的工作计划内容一般包括预算计划，项目计划，工作治理计划，例行工作计划，管理计划六项。

第十二条 每项计划一般包括实现的步骤及要点，起止时间，完成标准，负责人，预算安排。

第十三条 工作计划 ㈠年度计划的形成

根据对公司年度目标的分析，行政管理中心负责将年度目标进行进一步的分解。通过目标的分解，将公司目标转化为具体的内部管理指标，并依据职责落实到各个具体部门。目标的分解过程中应遵循以下原则进行。

1.应完全覆盖公司的年度目标，不应出现遗漏或目标稀释现象。 2.当目标在分解到各部门的过程中无法界定或职责界定不清时，应及时进行梳理或补充。

3.分解到部门的具体指标分为四种类型，即数字型（如利润额）、时限型（如竣工日期）、项目型（如行政管理制度建设项目）、混合型（含以上两种以上）。当不符合以上类型时，应进一步分解直至明确。

4.对于涉及到多个部门的目标（如年利润），应做更详细的分解，直至落实到具体部门，并指定一个部门进行日常管理（如财务部），以便通过汇总有关部门的完成进度及时掌握目标的总体进展。

5.分解后得到的指标应做到清晰、可操作，并有必要的解释，以加深对指标的理解。

6.目标的分解模块包括但不局限于以下四个方面，即财务指标、顾客指标、内部管理、员工管理。表中的具体指标当不符合以上原则时，应进一步分解。

⑴财务指标：是公司最终的追求和目标，也是公司存在的根本物质保证。公司目前阶段包括的财务指标参照下表：

指标分类 资产运营 率 偿债能力 赢利指标 增长能力 具 体 指 标 总资产周转率、流动资产周转率、应收账款周转率、不良资产比流动比率、速动比率、资产负债率、现金流动负债比率 净资产收益率、资本保值增值率、销售利润率、总资产报酬率 销售增长率、资本积累率、总资产增长率 ⑵顾客管理：利润来自于顾客，要提高公司的利润水平，必须以顾客为中心，不断满足顾客需要，提高顾客的满意度。公司目前阶段包括的顾客管理指标参照下表： 指标分类 具 体 指 标 顾客满意度 顾客投诉率、满意成本、退房率 顾客开发 销售率 ⑶内部管理：为了满足顾客需要公司内部必须加强自身建设，提高公司内部的运营效率。公司目前阶段包括的内部管理指标参照下表： 指标分类 开发流程 营运流程 制度建设 售后服务流程 投诉管理、回访率、解决效率 ⑷员工管理：提高公司内部效率的前提是公司和员工的学习和创新能力。公司目前阶段包括的员工管理指标参照下表：

指标分类 员工素质 率、培训达标率、培训率 员工生产力 员工忠诚度 员工满意度 激励 人均利润 流动率、核心人员流失率、合理化建议次数、企业形象维护 薪酬满意度、工作环境满意度 员工提升比率、员工淘汰率 具 体 指 标 员工知识结构、员工培训费用、员工培训时间、任职资格达标具 体 指 标 调研周期、项目规划周期、项目通过率、项目获利率 质量优良率、工程一次交付率、准时交付率、成本控制、管理原则上每年12月20日前（根据实际情况确定时间）行政管理中心将公司

目标分解完成，并形成书面材料发放至各部门。各部门在收到书面指标直至形成本部门年度工作计划的具体工作步骤如下表： 序号 1 工作项目 部门内部 讨论指标 组织各部门讨论指标 根据会议纪要修正指标 工 作 侧 重 点 ①目标清晰度及可操作性，经过努力可以实现；②职责界定合理；③潜在的障碍和解决的办法；④可以分解至部门内每个岗位。 ①逐一解释公司目标分解的思路；②收集必要的意见和反馈，并分析问题出发点，进行沟通或解释；③分析并寻找目标交叉或遗漏项目；④形成会议纪要；⑤安排修正时间表。 ①参照会议纪要并与行政管理中心进行必要沟通；②通知部门内指标责任人修正情况。 ①按重要且紧急、重要不紧急、紧急不重要的顺序和工作平衡的原则安排指标的完成时间；②找到每个指标的实现关键点；③依据关键点列出每个指标的工作安排；④根据工作安排制定工作的具体步骤、实现标准和时间表；⑤在均匀安排工作强度的基础上，应适当安排调剂时间，用来安排临时并且必要的工作。 ①能够通过年度计划实现公司的指标；②时间安排合理，步骤清晰，标准明确，有一定的保证措施；③在计划中能够体现具体的工作事项；④内容简明扼要、具体，避免抽象、空洞、无重点、喊口号。 ①统一以公文形式下发；②部门组织学习；③部门负责人根据年度计划的内容，划分出各项工作的时间段，并分解到具体岗位。 责任人 时间控制 组织形式 部门负责人 行政管理中心 部门 负责人 3个 工作日 1个 工作日 2个 工作日 部门会议 讨论 总经理 办公会 部门会议或座谈 部门负责人组织 制定 2 3 4 制定年度 工作计划 部 门 负责人 10个 工作日 5 审核批准 行政管理中心 行政管理中心 5个 工作日 与部门负责人座谈 6 下发执行 2个 部门会议 工作日 ㈡月计划的形成

1.月计划的内容一般由两部分组成，一部分来自于年度工作计划的总体安排和分解，以支持部门年度计划的实现；另一部分是公司内外环境的变化所产生的新工作或调整工作，来自于公司总经理办公会或部门协调会。

2.月计划的类型分为部门月度计划和员工月度计划两类。

3.月计划由部门负责人组织制定，由主管副总经理审核，无主管副总经理由总经理负责审核。月计划应遵循以下原则进行编制：

①计划的内容中应包括工作的目的、负责人和协助者、期限及完成日期、完成的方法或方案、必要的预算、完成的标准、潜在的障碍（具体参照统一模块）；

②计划的内容应按重要且紧急、重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急的顺序进行排序，并以部门的工作特点为依据，相对的归纳为关键工作和非关键工作两项；

③原则上员工月度工作计划在部门计划制定完成并通过的基础上进行编制，以保持上下工作内容和方向的一致性；

④每一级计划管理者（审核人）应清楚，通过执行者的努力在规定的时间内能够实现计划；

⑤月度工作计划一般不超过8项，包含4-6项关键工作和2-4项非关键工作，如果偶尔超过8项可视为正常，当经常性的超过时，应分析具体的原因，寻求改进措施；

⑥计划的实现标准应在工作前制定完成，作为衡量工作计划完成情况的重要依据；

⑦跨月度的工作计划，应在计划开始的月份制定总体完成时间表（不必体现在月度计划中，但审核人应要求计划制定人提供），清晰界定每月的进度，保持计划连续性。

4.各部门月度工作计划从制定直至审核通过，具体工作步骤如下表： 序号 1 工作项目 召开总经理 办公会 制定月度工作计划 审核批准 备案执行 员工月度 工作计划 审核批准 工 作 侧 重 点 ①本月工作完成情况总结；②安排下月工作重点；③存在的障碍和拟订解决办法；④承诺完成计划的标准和时间；⑤会议纪要。 ①分解并对比年度工作计划；②工作重要性排序；③找到实现工作的关键点；④围绕关键点进行分析，划分具体工作步骤；⑤列出时间表和实现标准；⑥部门内进行必要的沟通； ①对比总经理办公会会议纪要；②对比计划管理原则；③必要的沟通。 责任人 时间点 组织形式 总经理 办公会 部门负责人组织 制定 下级上报 部门内 座谈 个人制定 行政管本月25日理中心 上午9:00 部门 负责人 总经理副总经理 部 门 负责人 本月28日下午17:00 1个 工作日 2 3 4 5 ①审核人签字后的计划；②行政管理中心备案；③分解至部门内各个岗位。 ①根据岗位职责进行分解；②部门负责人与责任人进行沟通；③对协作的工作，确定负责人和协作者。 ①深度和范围覆盖部门月度工作计划；②杜绝工作的重叠或空白；③责任清晰、标准明确、步骤合理；④必要的保证措施；④琐碎工作得到落实。 1个 工作日 下月2日各个岗上午 位员工 10:00 部门 负责人 下月2日下午17:00 6 下级上报 ㈢周计划的形成

1.周计划是对月计划的进一步分解和落实，为月计划的顺利实现提供过程中管理。

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