美的空调行业战略分析(6)

业前列，以实现相对低成本，获得定价上的灵活性和主动权。

(二) 第二种战略选择的实施建议

对于迂回进攻，侧面进攻的市场渗透战略的实施，我认为美的应通过资本运营方式，在某些区域市场设立制造厂，并以其为轴心，向周边市场进行市场渗透和市场扩张，最终依靠国内各区域的制造基地实现对全国市场的控制。采用这种以制造厂为轴心的扩张战略，有其行业及市场的内在发展规律。空调的销售成本中运输费用占相当比重，因而运输费用是决定价格竞争成败的关键因素之一，而越是远离制造基地的市场，运费越是高昂，在价格竞争中越中处于劣势。因此，空调市场往往具有显著的区域性特点，这也正是强势品牌主导全国市场的情况下，众多地方性、区域性品牌仍得以生存的原因之一。空调厂家通常首先控制所在地的区域市场，建立地域上紧密联系的销售和服务网络，实现市场滚动扩张，然后通过资产扩张，在外区域建立制造厂，再以制造厂为轴心，辐射滚动扩张周边市场，建立新区域的销售及服务网络，最终实现原有区域与新区域的销售、服务网络联成一片，互为依靠，互为支持。因而空调厂商所在地及周边市场通常是最为巩固的，而区域以外的市场若缺少新的制造厂轴心，则相对薄弱。因此，美的如果试图在制造基地覆盖半径以外的区域市场进行市场渗透，市场扩张，投资建厂的策略为上策。就目前国内空调市场的形势而言，华北市场是海尔的传统市场，其地位牢不可破；华南市场上美的、格力、科龙三雄并立，市场格局稳定；华东市场强者林立，争夺尤为激烈，春兰、夏普、日立等当地品牌占有一定优势，美的98年在该区表现不错，市场地位持续上升；华中市场当地空调品牌较少，武汉开达有一梦牌弱势空调，因而也是群雄混战，局势多变，西南市场，其市场容量不及前四个市场，但当地仅有一个长虹空调，且处于初创期，尚未形成规模，再者该区在地理位置上，上通西北，下接华南，中有黄金水道可进华中，因而具有重大战略价值；东北市场和西北市场，因其经济发展水平，气候条件及地理位置决定两区域市场不具有重要市场价值及战略价值。由此可见，华北、华南市场稳定，变化不大，华中、华东市场将是未来各大空调厂商竞争的焦点，谁赢得了华东、华中市场，谁就赢得了中国空调市场的领导权。对美的而言，华南市场地位领先，华东市场上98年合资建立美的芜湖公司，当年市场地位大幅上升，但要赢得该区的全面胜利，还要面对春兰的强大威胁，而华北市场是海尔的传统市场，以目前美的实力，资产扩张还不能贸然进入该区，正面进攻海尔，甚至不能投资布点于海尔的外围华中市场，以免过早地被推到市场竞争的前台，成为行业内的焦点，陷入群雄的围攻之中。因而美的市场渗透、扩张策略，应投资布点于西南，效法三国蜀汉之策，雄踞巴蜀，上可攻入西北市场，下与华南市场形成市场布局，网络上的紧密联接，互为支持，互为依靠，还可借长江黄金水道取毗邻

之古荆州市场，同时为未来美的转入正面进攻、逐鹿中原，争夺空调市场霸业，构筑起前沿阵地。这样，美的就做到了，进可逐鹿中原，与顺德总部、芜湖公司合围华中、夹击华北，退则三分天下有其一，可进可退，实属万全之策。投资布点西南，必须先发制人，抢在长虹空调形成规模优势，控制西南市场之前，而且最佳地点是在重庆，其气候条件、经济水平、市场容量、辐射能力都相当合适，特别是拥有黄金水道的运输优势，将有利于对华中市场的连续渗透。

(三) 第三种战略选择的实施建议

第三种战略选择，即通过培育、巩固现有核心能力，吸纳、发展新的核心能力，以获取企业长期竞争优势的战略。该战略的实施，首先应明确企业的长远目标及发展方向，再对现在及未来的市场机会及发展趋势进行全面分析，寻找适合于企业自身发展的未来商机，从而确定企业要利用这些商机，所需要的核心能力及其相关技术；然后在确定所需的核心能力后，对企业现有的核心能力进行识别，并通过内部管理型战略培育和巩固企业现有核心能力；最后，对于未来需要而现在企业又未曾具备的核心能力，则应采用外部交易型战略，通过吸纳外部资源，包括组建合营企业，吸收外来资本开展技术转让，建立战略联盟，进行兼并与收购等方式，吸纳和发展使之成为新的核心能力。作为国内大型家电企业之一的美的集团长期以来就从事家用电器的开发、生产和销售，在未来，它将仍以“创造更完美的生活”为其经营理念，继续立足家电行业，更好的满足消费者的需求，不断美化人们的家庭生活。纵观当今世界家电产品的市场发展和技术开发动态，由于信息社会、网络时代的到来，家电产品的发展方向上正趋于信息化、数字化、网络化和融和化，而家电的数字化又是实现信息化和网络化的基础。家电数字化的实质是通过微电子芯片对各种信息加以数字化的处理，从而借助数字化的信息流对电器进行全面控制。因而芯片技术的发展水平对家电产品数字化程度的高低起着决定性作用，也对家电产品市场竞争力的大小起着重要作用。由于，家电产品的数字化是大势所趋，可以想见，先进的数字化技术与成熟的传统家电开发技术及制造工艺的结合其竞争力将是多么巨大，而拥有这两种核心能力的企业所获得的竞争优势又将是多么强大。美的集团目前在工艺外形设计技术、智能化技术、静音技术、节能技术、压缩机技术方面拥有一定优势，并且在此基础上，初步形成了新产品开发的核心能力，但与国外家电企业相比，美的现有技术仍显薄弱，核心能力还相当脆弱，并且当前国际空调技术领域中应用广泛的变频技术，在美的还处于引进、吸收阶段，未完全转化为自有技术，而国际家电产品的发展趋势，数字化技术在美的还停留在实验阶段。因此，对于企业现有的关键技术，美的应通过内部管理型战略，整合企业现有资源，开发新产品，加大科研投入，调整组织结构，例如设立跨越部门的静音项目组、节能项目组等，实现不同部门之间市

场、科研、管理上的协调并进，最终培育和巩固企业现有的核心能力，强化已有的竞争优势。而对于美的仍处于实验阶段的数字化技术，及虽然拥有但相当薄弱的变频技术等，利用外部交易型战略无疑是迅速获取为核心能力的有效途径。鉴于，美的资产负债率已经达到73%，因而数字化技术、变频技术的获取，适宜与国外公司合作组建合营企业，建立技术战略联盟的方式吸纳和发展成为美的未来的核心能力。一旦美的拥有了家电产品数字化技术的核心能力，就可与美的拥有的其它传统家电开发、制造技术相结合，并且进一步强化美的现有的产品创新的核心能力，推出众多功能广泛、性能各异的数字化家电产品，甚至网络家电，这样建立起来的企业竞争优势将是持久的、强大的、难以摩仿的，也将是其它家电企业望尘莫及的。

结束语

制定企业战略的最终目的在于巩固和建立企业的竞争优势，增强企业的市场竞争能力。然而，在未来中国空调市场竞争越趋激烈，而海尔、春兰等家电巨头战略制定越趋完善的情况下，对于美的集团而言，试图在战略上击败对手将会变得越发困难，因此，除了优秀的战略制定外，优秀的战略实施也将是非常必要的。

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