全球500强90%以上的企业已经实施或计划实施财务共享服务(2)

服务中心。这是目前公司通常采用的财务共享服务模式。这种模式要求将企业内分布在不同地点的相关财务人员集中到一个单一地点，即将财务人员集中在一个成本较低、具有税收优惠政策的地点，同时，为了适应财务共享服务中心的运作，提高其运作效率，需要同时进行财务流程再造。最终的好处是给企业带来人工成本、固定资产成本、信息系统成本的降低。在这种模式下，原本在企业中负责会计业务处理的人员将成为财务共享服务中心的工作人员，共享服务中心仍然是企业的一部分，具有有限的自主权，成本一般会被分配回各个使用其服务的企业内部部门中。（2）虚拟财务共享服务中心。这是共享服务中心的未来发展方向。internet的崛起以及信息和通讯技术的快速发展，极大地改变了整个世界的运行方式。它不仅改变了整个生产经营方式价值链，也改变了组织结构和组织行为，如组织结构扁平化、网络化和虚拟化（约翰·纳斯比特，1984）。这种组织模式不需要将财务人员集中到同一地点，而是通过信息和通讯技术将不同地理位置的服务功能和机构进行连接，运行全面电子化和网络化。（3）混合财务共享服务中心。这种组织模式将财务的主要职能集中，如会计账务处理、现金管理等职能集中，其他职能分散，通过网络与主体连接。每一种组织模式都有自己的优

点和不足见所示，需要根据企业的实际情况做出选择和确定。 四、财务共享服务中心模式的优劣势 1、财务共享服务中心模式的优势 与普通的企业财务管理模式不同,财务共享服务中心模式的优势在于其规模效应下的运

作成本的降低、财务管理水平和效率的提高以及企业核心竞争力的提升。具体表现为: （1）运作成本的降低。成本的降低有两种情况:一是在业务量不增加的情况下人员要减少,这是直观的成本降低;二是在业务量增加的情况下人员不增加,这是一种相对的节省。通过建立财务共享服务中心,在公司业务量整体不变的情况下,运用财务共享信息平台,可以减少财务人员和中间管理层的数量;同时,在新建立的财务共享服务中心可以建立新型的组织结构

和制定合理的激励制度,可以显著地提高员工的工作效率,并形成积极进取的企业文化。 （2）财务管理水平和效率提高。通过建立财务共享服务中心,可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准,废除繁冗的步骤和流程。同时,财务共享服务中心可以拥有相关子公司的所有财务数据和财务指标,并具有一定的流程审批篇三：企业财务共享服务模式方案设计

企业财务共享服务模式方案设计 摘要：财务共享服务虽然在国外已经发展了30多年时间，也得到了不少发达国家大型跨国企业的应用，但对我国学术界以及实务界来说还是一个比较陌生的概念。所谓的财务共享服务，就是借助信息网络实现对企业各项资源的整合，从而令财务管理工作变得更加程序化与标准化，进而提升财务管理的有效性以及财务信息的可比性。因为对我国企业来说暂时还是一种新事物，因此，应用这种管理模式的企业并不多。下文中作者以yh公司为研究对象，在分析相关理论基础之后，为其构建了财务共享服务模式，希望能够为其它企业提供一些财务管理创新的参考。

关键词：企业 财务共享服务 方案设计 财务共享服务是把企业零散的业务或者分布于不同地区的财务流程进行整合与统一，从过去那种一对一的管理模式转为一对多的管理模式，在节约管理成本的同时，也能提升财务管理效率，还能令财务管理工作变得更加程序化与标准化，从而实现提升企业运营质量的目标。财务共享服务之所以受到大型外国企业集团的推崇是因为其拥有很多传统财务管理无法比拟的优点，例如：管理方式更加灵活、信息更加透明、管理成本更低、调整更加便捷等，所以，被很多国外学者称为企业无形的辅助管理者。虽然我国暂时应用这种财务管理模式的企业并不多，但是，也有不少企业在了解了其运作原理之后，表示出浓厚的尝试兴趣，基于

此作者进行了本文的研究，希望能够为我国企业提供一些创新参考。

一、模式构建目标与原则 （一）目标 yh公司结合自身的运营实际，将财务共享服务体系的构建目标设定为：借助整合公司的人力资源、优化业务流程、完善信息化建设等，将22间营销分公司的财务工作集中到总公司进行管理，由总公司向各分公司提供高效的财务管理服务；以此为基础构建yh公司的内部共

享服务体系，最终实现提升公司财务管理效率以及质量的目标。 借助构建财务共享服务平台，yh公司能够实现全公司上下的会计核算以及财务管理工作完全分离，并提升这两者的专业化程度。会计核算在会计准则的指引下规范的进行，并尽量减少冗余环节，从而提升核算效率，提升会计信息的透明度；财务管理则以具体业务为立足

点，实现对业务运作全过程的实时监控与管理。 目标可以细分为： （1）向分公司提供专业的会计核算服务，从而满足其各项业务开展的需求；财务共享则

应以向分公司提供更具针对性的服务为目标，让分公司得到更加明确的经营指引。 （2）降低财务管理成本，提升公司收益空间。yh公司通过组建高素质的财务管理团队向22间营销分公司提供财务服务，能够有效降低各公司的财务管理成本，从而提升他们的收

益空间，让他们有更多的后续发展资金。 （3）标准化业务流程，降低财务风险。财务共享服务模式下，yh公司建立起了完善的财务管理信息系统，能够第一时间了解所有分公司的各项财务数据，从而实现对各项业务流

程的标准化处理，进而降低各分公司以及yh总公司面对的财务风险。 （4）提升资金集中管理程度。为22间营销分公司提供专业的财务管理服务之后，yh公司也就提升了对整个公司资金的集中管理程度，因为，所有分公司的资金都有专门的进出账

户，有效解决了过去资金管理散乱的问题，从而提升资金的管理效率。 （二）原则 构建财务共享服务体系，就像所有其它系统的构建一样，都需要遵循一定的原则，只有

这样才能保证系统的可行性与有效性。具体原则包括： 第一，战略导向性。yh公司必须结合自身发展以及财务管理战略构建财务共享服务体系，只有这样才能保证该体系与公司的运营目标保持一致。具体需要满足：首先，对公司发展起到推动作用；其次，对公司运营起到支撑作用；再次，对公司价值起到提升作用；最后，对

公司风险起到防控作用。 第二，适用性。再好的体系如果与公司本身情况不适合，也无法发挥出应有的效用。因此，yh公司在构建财务共享服务体系的时候，还应全面考虑自身的运营实际，以当前的管理现状为基础设置体系的基本架构，只有这样才能保证构建出的体系能够与公司相适应，从而

最大限度发挥体系的效用。 第三，经济性。yh公司必须明确实施财务共享服务的目的不是为了提供更好的服务，而是要提升公司的经济效益，所以，在构建体系的时候必须考虑经济性，如果构建成本已经超

过了体系实施收益，那么构建活动就是没有意义的。 第四，稳定性。yh公司还应保持好财务共享服务体系的稳定性，毕竟对公司来说这是一次非常重要的变革，过程中会影响很多部门以及岗位员工的利益，所以，应该协调好各方面的利益关系，保证体系的稳定性。只有这样才能既实现提升管理效率，又不影响公司的正常

发展。 二、财务共享服务体系设计流程 （一）实施范围的界定 结合yh公司的运营实际，当前只将公司总部以及22间营销分公司纳入了财务共享服务

体系的管理范围，7间生产分公司暂时独立在服务范围之外。

尽管体系实施可以帮助公司提升财务管理效率，降低财务管理成本，但并不代表所有公司都能借助该体系实现收益的最大化，因为构建体系本身需要支付一定的成本，只有收益大于成本的时候，体系实施才有意义。yh公司的22间营销分公司业务类型非常简单，就是将公司的产品销售出去，而且相应的管理也只有应收账款以及管理费用两大部分，因此，非常容易建立统一的会计核算与财务管理流程，相应的工作量也不是很大，成本也就不高。如果从技术角度分析的话，22间营销分公司具有良好的体系实施基础，而且实操性很高，因此，

选择实施财务共享服务是符合运营要求的。 7间生产分公司的会计核算与财务管理则非常复杂，而且资产管理项目下的内容不但繁杂还存在一定错漏，如果实施财务共享服务，很可能导致这些分公司当前财务管理体系的崩溃，令实施成本直线上升，从而严重影响这些分公司的后续经营。因此，7间生产分公司暂

时仍然保持独立的财务管理与会计核算。 （二）组织结构的设置 对于整个财务共享服务体系来说，组织结构就好像是骨架一样支撑着体系的正常运作，

因此，yh公司必须科学设置体系的组织结构。 （1）yh总公司 yh总公司需要依据财务共享服务体系的构建方向与目标，设置更加合理的财务管理结构，从而保证提供服务的专业性与高效性。作者综合分析了yh总公司财务部的实际情况之后，认为其可以将财务部进行细化，分为4个工作小组，各个小组负责不同的工作内容。具体来讲：会计组主要管理公司所有会计核算工作，并制定相应的管理流程与规范；资金组主要管理公司所有的资金，并对资金进行集中管理，同时制定相应的管理流程与规范；财务管理组负责管理预算以及各项财务指标的测定与考评，为公司决策层制定决策提供参考；税务组负责纳税申报以及税务筹划工作，在保证公司所有涉税事项都合法合规的前提下降低的公司的总税负。

（2）营销分公司 yh各营销分公司同样需要完善自身的财务部设置，作者了解到当前各个分公司的财务部

岗位设置非常随意，有些人员不但没有专业的会计背景甚至也没有相关工作经验，导致财 务部的工作错漏百出。基于此，作者认为yh各营销分公司应设置明确的财务岗位，将各项财务业务的原始凭证汇总整理之后上载到财务管理信息系统之中，并定期将原始凭证提交

至财务共享服务管理部门。 （三）地址的选择 作者综合分析国内外学者的研究文献，总结出财务共享服务管理部门有两种选址方式：首先，把财务共享服务部门建设在总公司所在地，这样能够有效强化体系与总公司的联系程度，进而提升各项财务信息的共享效率，我国企业当前基本上都是这样选址的；其次，把财务共享服务管理部门建设在独立的第三地，不少大型跨国集团都选择这样的方式，因为，有

时进行离岸资金运作可以享受到更多的税收等优惠。 结合yh公司的运营实际，作者认为其将财务共享服务管理部门建设在总公司所在地比较合适，因为，这样可以最大限度利用总公司财务部的资源。这种选址方式的好处有：首先，创建服务管理部门的成本比在其它地方更低；其次，总公司位于经济发达的沿海城市，能够吸纳更多优秀的财务管理人才；再次，利于和总公司进行财务管理工作的沟通，从而及时调

整工作中存在的问题；最后，有利于总公司对体系运作的监督。 （四）人员调配 yh公司进行财务共享服务管理部门人员调配的时候，可以采取以下两种方式：第一，由各营销分公司直接调任；第二，向社会公开招聘。作者认为这两种方式各有可取之处，主要原因在于：财务共享服务要求部分人员要十分了解公司业务的具体运作流程，并能够对其中

的信息保密，而且还要能够进行及时高效的内部沟通，对于这部分人员最好是从内部选调；

至于一些基础性的岗位则可以向社会公开招聘，择优录取。 除了人员素质之外，yh公司还必须在人员数量方面进行协调，太多或者太少都不行；人员太多很有可能将简单的工作变得很复杂；人员太少又会降低服务的质量。作者结合22间营

销分公司的经营实际，认为yh公司应按照下表调配财务共享服务管理部门的人员： 表1 财务共享服务管理部门的人员调配表 这样实施之后，营销分公司只要保留一个财务岗位就可以，负责基本的单据汇总与上载

以及提高工作，可以公开向社会招聘。 三、建设完善的信息管理系统 当今社会处于资讯的年代，信息技术的飞速进步为财务管理工作的信息化提供了绝佳机会。正是基于信息技术才产生了财务共享服务，所以，整个财务共享服务体系的运作就是以

信息管理系统为基础的。 yh公司因应时代发展的要求，已经进行了一定程度的信息化改造，当前公司很多业务都已经实现了信息化管理，财务管理也有专门的系统。这些系统无疑为财务共享服务奠定了坚实基础，不过，由于不同系统直接的衔接还存在一定问题，因此，有必要进行一定的完善。作者结合yh公司当前的信息化建设进程以及各个系统的运作与接口情况，为其构建了如下图

的财务信息管理系统与其它系统运作衔接流程图： 篇四：近半数中国企业已实施财务共享服务 近半数中国企业已实施财务共享服务 本文由高顿acca整理发布，转载请注明出处 acca与德勤联合调研显示：近半数中国企业已实施财务共享服务 3月1日，acca(特许公认会计师公会)与德勤管理咨询联合发布《中国企业财务共享服

务现状与展望》报告。报告显示，已有近一半的中国企业开始实施财务共享服务战略。 报告显示： - 建设财务共享服务的首要目标是促进标准化和能力提升。中国企业采用财务共享服务最为看重的业务目标主要集中在提升财务部门能力、转型到标准/预先设定的财务流程(如应

付账款/员工薪酬)以及降低财务成本。 - 财务共享服务在梳理标准流程、提升服务质量方面取得了良好的成效。在改变工作流程、迎接信息技术的挑战、达到约定服务水平/流程效率及达成财务目标等四方面较好或良好

地解决了挑战。 上海总部地址：上海市虹口区花园路171号a3幢高顿教育 - 服务质量管理是企业在实施财务共享服务项目中最受关注的挑战。在中国有一定数量的企业尚未启动财务共享服务建设，然而他们对实施财务共享服务可能带来的改变和实施前的准备工作都有较清楚的认识。他们对于实施中的服务质量控制和实施后的持续提升十分关注，对于整个实施过程对公司文化的冲击也较为清楚。同时受到关注的挑战还包括，变革对

团队士气和流程效率带来的影响，以及与已有商业模式的契合度。 - 财务共享团队的组建、人才转型、招聘与发展最受财务管理者的关注。中国企业对推动财务共享服务所面临的人力资源方面的挑战十分清楚，专注度也很高。他们十分注重财务共享服务中心作为财务人才储备库和训练营的作用。他们也很清楚，清晰的职业规划和职业

上升通道是保证财务共享服务品质、保留财务共享服务人才的关键成功要素。 - 共享服务促进财务转型目标实现。中国企业在推动财务转型战略实施时，排在前三位的任务分别为财务流程改革、内部控制及风险管理、优化成本。财务共享服务正是促进这些

任务有效达成的一个理想手段。 上海总部地址：上海市虹口区花园路171号a3幢高顿教育

实施财务共享服务的风险识别 风险管理是一个持续过程，与实施财务共享服务相关的风险主要分为下面三个层次： 1、战略层面的风险 （1）变革管理风险。财务共享服务中心是一个全新的财务管理模式，将会对企业原有的管理流程、决策方式、企业文化甚至利益分配格局形成冲击。因此，在推行初期，很多人持

狐疑态度，信心不足，无法承受变革带来的一系列风险和问题。 （2）选址管理风险。除了成本收益原则外，财务共享服务中心地点的选择还应考虑当地的经济和政治环境；税收政策和法律法规；通讯设施的发达程度和通信费用；劳动力的成本、质量和数量；关键管理员工和职员的工作意愿；与最终客户之间的距离等等。选址的成功将

会为财务共享服务战略的成功实施迈出重要的一步。 （3）组织架构风险。财务集中打破了传统的分散式财务管理结构，实现了财务会计和管理会计的分离，财务管理职能将独立出来，而业务范围也重新进行了划分，由此引出了组织架构和各级财务职能的中心建立和集团内部敏感的利益划分问题。能否协调好组织间的关系，

平衡内部利益是重要风险之一。 2、组织层面的风险 （1）员工风险。与员工管理相关的风险因素主要包括：高管层的是否全力支持；各级管理层的是否认可；人员定位和关键业务合作伙伴；对员工的教育和培训方案；管理团队灵活思维和解决各种问题的能力；持续沟通了解和管理各种变化；与人力资源部门合作确定财务

共享服务中心的员工配置；财务人员转型；员工心理变化以及接受变革的态度等。 （2）沟通风险。任何变革的成功实施都有赖于沟通策略的有效配合，如果缺乏有效的沟通渠道，沟通策略的实施必然存在极大的风险。绝大多数员工的阻力源于对不确定变革结果的不安全感，或者是由于财务共享服务中心与企业内部主导文化的不适应，因此尽早、尽可

能与员工进行坦诚的沟通非常关键。 （3）文化风险。文化差异主要体现在价值观差异、传统文化差异、宗教信仰差异、语言和沟通障碍等方面。文化差异是组织获得业绩的潜在障碍，但如果能够妥善处理，则有可能将其转化成实施财务共享的动力，如改善解决问题的能力、增加创意和创新、增强灵活性、

获取优秀资源、降低成本开支等。文化差异给财务共享服务带来了机遇和挑战。 3、执行层面的风险 （1）it和系统集成风险。财务共享服务大多数都是借助it和系统集成来实现。系统的

优化和设计将影响流程的设计和共享服务中心的成功运营。在信息技术的 使用过程中存在的主要风险在于存档、安全性、接口、兼容、可测量性、产能、反应速度等方面。

（2）资金投入风险。财务信息化建设不仅需要投入人力配合， 还需要投入大量资金购买机器设备、软件，支付软件实施费用、开发费用、培训费用以及验收后的日常维护费用等。此外，由于行业特点和企业具体实际情况千差万别，需要开发和维护的系统也各不相同，导致资金投入阶段和投入力度不同。而信息化管理资金投入不足，会直接影响企业推动信息化

建设，也无法从技术手段上提升企业竞争力。 （3）流程管理风险。流程设计是否合理以及能否在分支机构得到落实贯彻，必然会影响财务共享服务中心的运作效率和处理数据的实用效果，这也是是财务共享服务中心能否成功运营的重要因素。 （4）业务变更和适应风险。在全新的财务共享服务中心模式下，业务单元也需要做相应的变更，这对业务部门来说也是全新的挑战。实施财务共享服务中心后，财务变更与业务变

更能否形成良性互动，是集团和各分支机构必须考虑的重要事项。 （5）法律风险。财务共享服务中心所覆盖区域中的各个国家和地区在法律、法规和税务

政策上不尽相同，这将会造成服务中心在业务处理上需要照顾到各个国家的特殊情况，尤其是服务中心所在国家的法律合法规。目前，我国为企业活动提供的法律环境还不完善，对企业集团开办相对独立（法人）的单一职能的服务中心（如结算中心）没有明确的法律依据，企业在实施过程中，可能会遇到政策性和法律上的障碍。

百度搜索“77cn”或“免费范文网”即可找到本站免费阅读全部范文。收藏本站方便下次阅读，免费范文网，提供经典小说综合文库全球500强90%以上的企业已经实施或计划实施财务共享服务(2)在线全文阅读。